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第2章 可能性和可能性验证（第1页）

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第2章

可能性和可能性验证

任何一个成功的科幻神话的核心思想之一是存在多元宇宙，即每做一个决定，就会创造一个时间轴分支，并形成两个新的宇宙，一个选择通往一个宇宙，另一个选择通往另一个宇宙。投掷一枚硬币，朝上的那一面可能是正面，也可能是反面，这两种可能同时存在。一些物理学家认为真的有两个宇宙同时存在的情况，这就意味着存在另一个令我不快乐的宇宙——在那里我不会每天都穿牛仔靴。

从理论上来说，这意味着存在一个接近完美的世界（乌托邦式的世界）与一个几乎毫不完美的世界（墨菲定律下的世界），而且在这两个极端之间存在一系列的世界。我更倾向于认为，我们的世界接近乌托邦式的世界，但我没有办法来证实这个想法，因为完美很难衡量。但可以确定的是，我们并未生活在墨菲定律下的世界，因为我们是有辣奇多芝士条吃的。

假设物理学家的猜想是对的，那么在某个地方就存在一个没有辣奇多芝士条的世界。在那里，舌头不会被辣奇多芝士条辣得像被火烧，眼睛不会被辣得流泪，人们不如我们那么开心。造成这一切的原因是生活在那个世界的人们没有分析另一种可能。当世界出现分岔时，他们选择了那个不完美的世界。这里的另一种可能就是：承认存在不同的可能，并认为自己有机会接近完美的乌托邦世界。可能性分析将这两个不同世界之间的距离展现在我们面前，这种可能性一经证实，我们就可以探究这两个世界的差别，并设计相应的干预措施来弥合两者的差异。

必应学校版的可能性就是：学生们并没有遵循他们天生的好奇心去使用必应搜索。我们所设计的干预使我们从一个不完美的世界，即学生们没有搜索兴趣的不完美世界，来到学生们愿意进行搜索的更完美的世界。“辣奇多芝士条”这件事情中的可能性是：没有一款真正面向拉丁市场的口味的芝士条。

辣奇多芝士条是个有趣的故事，其干预设计过程事出偶然。其创意来自菲多利公司的门卫理查德·蒙塔兹（RichardMonta~nez）。他认为奇多芝士条的味道不够刺激，所以它在拉丁市场不受欢迎。于是他做了一种类似烤辣玉米（一种墨西哥街头食物）的脆条，并进行了一次非正式的预试验——和他的朋友们分享了他的新口味脆条。朋友们非常喜爱这种口味，这证明他的见解是正确的。蒙塔兹给公司总裁打电话，说明了这个创意，总裁鼓励他进行一次规模更大的预试验。在正式的预试验中，蒙塔兹亲手做了一些小吃，打包送给总裁的团队品尝。稍后，他又进行了一次更为正式的市场测试，最后才开始规模化生产。从此，辣奇多芝士条成为菲多利公司最畅销的零食。这些都来源于对可能性的敏锐洞察：如果菲多利公司针对拉丁市场开发出辣味脆条，这将是一个更完美的可能世界。

干预设计过程是为了找到现实中已有的事物的替代品，分析这种替代品的可能性，并将可能性转化为现实，确定其是否可以创造价值。有四种发现可能性的方法：定量分析、定性分析、基于个人感觉分析、基于外部资料分析。

第一种方法是定量分析，就像其字面意思一样，其依据是数据。数据可能呈现为某种模式，例如反复出现的、出人意料的或难以解释的相关性，也可能源于对正、负异常值的研究。因此，尽可能多地搜集数据非常重要，而且在搜集数据前并不一定需要进行某种假设。发现新的可能性意味着关注原本被忽略的东西。如果只是依靠已经存在的某种假设，就很难有新发现，这是故步自封。如果你想要数据帮你发现新的可能性，你就会经常觉得这些发现似曾相识（这是因为大脑也喜欢寻找一致性），这样你永远不会有收获。

定性分析与定量分析很相似，不同之处是定性分析依据的是个人经历，而非数据表格。你是否也曾有这样的经历：你一边观察身边的人，一边兴奋地想着，“嗯……这真有趣”。如果是这样，那么你就获得了定性见解。进行定性研究最好的方法就是与不同的人交谈并观察他们（无论他们是否已经在使用你的产品，有时候这还可以帮你了解他们为什么不使用你的产品），这是众所周知却又很少有人去做的事情。查尔斯·皮尔逊（CharlesPearson）是三叶草健康医疗公司（CloverHealth）的客户研究专家，他多次组织公司员工去老年人社区做志愿活动，让员工们了解美国老人的生活。这是最好的策略，因为你不可能强迫人们找出问题，但你可以为他们创造一个发现问题的环境。在定量研究方面，三叶草健康医疗公司允许员工自由进入公司的数据库，这也是该公司做的另一件特别值得称道的事情。公司的每个人都可以先学半个小时的结构化查询语言（StructuredQueryLanguage，简称SQL），然后形成自己的见解。

个人感觉并非通过观察所得，但这种感觉在你的公司却可能被广为接受。必应学校版就是这样开始的：不知何故，微软的每个员工都认为学生们不会用必应进行搜索。每个人在初次去一家公司上班时，尤其要注意这种真实的个人感觉。我有一个不成文的原则，即我在入职新公司的第一年内不会从事管理工作，原因很简单，我想在这一年内听听其他员工已经形成的对公司的见解，这样我就可以验证或放弃这些见解了。在我开始管理他们后，我会请新员工与公司各个部门的同事共进午餐，记录那些新员工的见解，以待验证。因为员工一旦在一个企业长期工作，往往会习以为常地接受周围的一切，在看问题时很快会丧失外来者的视角。

最后是基于外部信息分析。这些外部信息来自外面的世界，而不是你所在的公司。研究论文有助于获取外部信息，也可以从其他行业和学科获取信息。和不同的研究生吃午饭是我的乐趣之一，因为这一过程能让我获得来自不同领域的视角，我有可能会把它们用到我的工作之中。目前，研究生是我所知道的唯一在学术上未经开发的资源。他们选择终身研究某个问题，但是行业里的人并没有给他们谈论自己的想法的机会。记住：请研究生吃午饭。这是至今最好的方法，将他们当作咨询师，并为他们的知识付费。这种方法与聆听个人感觉一样，你通过从别人那里获取知识来使你的干预设计过程更有效果。

无论上述哪种方法促成了干预设计过程，你都应该保持怀疑的态度。要记住，在科学领域，信息只要没被证实就是错的，尤其是那些真伪未明的见解和外部信息。人们侃侃而谈的信息可能源于道听途说，也可能源于一次并不理性的电话交谈，在这种电话交谈中任何信息都会变得面目全非。所以，任何新的可能性都需要经过验证。这里我们寻找的是聚合效度，即不同来源的证据都支撑同一个结论。例如，依据处方药的数据，我们认为，通过病人填写的家庭住址能够判断他们是否可能去最好的药房。但除了依据数据这一方式，我们还需要从其他途径获取信息以确定这个判断是否正确。用定性检验的方法，我们可能会直接跟当事人交谈，或者查看电话记录，或者直接询问医生的看法。另外，从个人感觉的角度，我们可以询问公司里知识渊博的同事，请他们来评价这种判断是否真实可信，当然，这是一种完全主观的方法。最后是搜寻外部资料的方法（谷歌学术是你的好帮手），你可以尝试去了解药品选择的趋势，从公司以外的地方获取更多信息。

在整个干预设计过程中，验证不可或缺，贯穿始终。想象一下，这就像在搭一张桌子时，你要用几条分开的桌腿来支撑桌面一样，你也需要用来自多方的证据来证明你的结论。因此，我们不赞同《广告狂人》的世界，在那里，人们只按照自己的意愿做事情，操纵数据或其他资源来得到自己想要的结论（世界各地的数据科学家正在点头同意我的这个看法）。你的大脑比较懒惰，倾向于自欺欺人，或确认已有的见解，即确认偏见。当你开始相信一些事情时，你的大脑就会自动开始为你挑选一些可以支撑这个信念的佐证了。改变观念需要消耗大脑的认知资源，而大脑就像那些赖在电视前不愿挪窝的电视迷一样懒。在进行聚合效度的研究时，资源越多元，就越能避免确认偏见。

就像桌腿需要相互分开支撑桌面，寻找多方论证的一个有效方法，就是将每种论证方法交给该领域的专业研究员，然后对他们进行不同领域论证方法的交叉训练，以便相互验证。如果每个研究员在汇总结论之前都对自己的结论进行独立论证，就不太可能自欺欺人，整个研究团队也不会太早下定论。我在三叶草健康医疗公司的团队里既有定量研究员也有定性研究员，我每三个月会请外面的研究生或者博士生来做一次外部资料验证。（再次重申，研究生是我们的朋友。）每周研究员和项目管理者都会聚在一起，对比各自的发现，进行聚合效度验证。同时，他们能发现某个领域新的可能，其他领域的研究员可以一起参与对这个新问题的深挖。他们也有加强学习的T时间。

好的行为科学家是T形的，即他们在某个领域拥有专业知识（就像T的下半部分），对其他领域也有浓厚的兴趣（就像T的上半部分）。每周五我们都会花一个小时，请专业人士从他们的角度进行方法讲解，这些在我们专业之外的知识有助于拓展我们的眼界。然后，我们又会花一个小时对刚听到的知识进行讨论，从而使外来专家的讲解与我们的工作实际结合。

花这么多时间训练我们的团队是因为交叉验证实际上贯穿了整个干预设计过程，这种训练让我们避免基于错误假设得出错误的结论。我们可能永远无法洞悉事物的存在、影响因素和干预方法，但是结合运用定量分析、定性观察、在管理上抵制“集体错觉”这三种方法，我们就可以减少风险并增加规模论证的成功机会。这就是行为科学，科学的一部分就是乐于犯错。这就是为什么优秀的经理们会因团队成员证实一种可能而嘉奖他们，也会因团队成员否定一种可能而给予同样的奖励。

同等重要的是，你要关注你正在验证的可能性。人们经常只用研究来验证自己已有的想法，这是一种“事后检测”（posthoc）。在一个公司里，当提出见解的人和验证见解的人权力地位不同时，这种情况就特别容易出现。这在“勇于推向市场”（justshipit）文化中尤为突出，这种文化用推出最小化可行产品（minimumviableproduct）取代用户研究。这种做法的理念是，在简单推出一个产品后，接下来唯一要做的就是搜集客户对产品的反应。这到底是在验证什么呢？如果我们草率地将辣奇多芝士条推向市场，但它并没有马上畅销，我们能得出什么结论呢？拉丁市场对此没有兴趣？这款零食的营销力度不够？味道不对？如果它受欢迎，而你不知道这一款产品为何受欢迎，那么你又如何推出下一款产品呢？

验证的目的是通过先进的科学过程来确保我们达成目标，而不是指望突然射出银色子弹，一发中的。毫无疑问，推出最小化可行产品这种做法是以创始人为中心的冒险神话的产物，这种神话实际上凸显的是特权和专断。亚当·格兰特在《离经叛道：不按常理出牌的人如何改变世界》（Originals:HowNon-ConformistsMovetheWorld）一书中强烈谴责了这一冒险的做法，他不是唯一持有这种观点的人。热衷于冒险是认知偏差导致的。记住“街头小子”所说的——只有通过验证才能让手中的小顺子发挥作用，再加上一点拳击艺术的智慧：慢才能求顺，顺才能求快。在验证中不存在所谓的浪费时间。

市政厅会议注释标题市政厅会议也叫市民大会，是一种非正式的民众集会，美国竞选者与当地选民保持接触和交流意见的形式之一。候选人在市政厅会议上与群众直接对话，拉近与群众的距离。——译者注和见解的多样性

想想我们的朋友理查德·蒙塔兹——创造神圣的辣奇多芝士条的勇士。他将可能性成功地转变为美味的现实，这种情况并不多见。你是否注意到我说他是一个门卫？你是否注意到我说他来自一个不具有代表性的少数群体？你是否注意到我说他直接给总裁打了电话？这是因为拥有55000名员工的菲多利公司，做了食品行业其他公司不会去做的事情，即倾听员工的意见。在员工的上岗培训中，公司鼓励员工直接打电话给总裁，只要员工觉得这是有必要的（强烈的促进压力），而且，每个人都有总裁办公室的内线电话（减少抑制压力）。

公司通过扁平化管理，即越过层层管理等级，获得创意，这种方式能获得成功是有原因的。从辣奇多芝士条事件可以看出，压根不用考虑什么正式的提建议的程序，蒙塔兹有了一个想法，即使他的职位很低，他也可以直接去找最高层的决策者。他具备了顾客和员工的双重身份，这很罕见，但确实也很典型，这是一个双赢的案例。蒙塔兹现在是菲多利公司的行政人员，一个激励性的发言者，他告诉员工，每个人在工作中都有自己的话语权。

这次成功并不是巧合。菲多利公司的制度让潜在的可能得以展现，不同部门之间交流合作的制度促成的良好建议如雨后春笋。对于要搜集和验证的资源来说也是如此。在做微软的必应学校版调研时，我要兼顾定量验证和定性验证的工作，而这两部分工作理应由不同的部门负责。这种超负荷的工作让我疲惫不堪（在微软工作的那段时间，我经常哭，总是想辞职）。给大家提供便利的验证资源，让他们形成自己的见解，这样资源和个人见解的作用能得到充分发挥，也有利于开启干预设计过程。

这是因为，一般而言，在起步阶段看到的可能性越多，干预就越有可能成功，改变行为的机会也越大。随着我们对影响因素的逐步聚焦，我们就能设计出成功的干预措施。一开始拥有的见解越多，验证就越快、越彻底，就能设计更多的干预措施。更多的干预设计意味着需要进行更多的预试验。一次验证一个新的奇多芝士条的味道，验证完后，我们会得到更多关于奇多芝士条味道的信息，也就离乌托邦世界更近了一步。

还有一个特别的案例，这个案例的主角是特别厉害的美国前任总统巴拉克·奥巴马（奥巴马是首位在白宫成立正式行为科学中心的总统）。奥巴马在执政期间，通过白宫政务部门搜集了大量美国民众的问题和建议，将其移交给他的下属去验证。巴拉克·奥巴马是一个行为科学家。看，这不仅仅是门卫们的行为！

美国男装品牌Bonobos是另一个成功案例的主角，说明了扁平化管理为何有效——它尊重人们对反事实世界的观察和想象。如果一个体形偏胖的员工穿不进紧身裤，公司里的其他人并不会嘲笑他，反而会鼓励他把这个烦恼分享给他的同事。在微软的一次全体公司会议上，史蒂夫·鲍尔默（SteveBallmer）因开玩笑地假装踩员工的苹果手机而出了名。这一行为收获了一些廉价的笑声，但是传递了错误的信息。我之前说过，我在刚进公司时是拒绝管理他人的，这样才可以保持我的客观性，还记得吗？是的，我们需要捍卫自己的产品，但是我们也需要尊重他人的经历，尊重他们做出不同但合理的选择。

上文提到的“粗腿先生”的意见很有价值，因为其他人也可能会有这样的烦恼。因此Bonobos做出了回应——设计新的款式以满足更多顾客的需求。由此出现了一个更完美的世界：无论你是何种体形，总有一款适合你的裤子。此外，员工会觉得自己的声音被听见了。当他们走向自己的岗位时，他们会像忍者一样服务客户（是的，他们在Bonobos就是这么称呼自己的）。此后，他们会更乐意倾听顾客的抱怨，再回到公司施展自己的拳脚。好的服务态度让顾客满意。顾客有时就是员工，他们不存在本质区别。所以为什么不用内部资源来帮助自己改变行为呢？

如果你是菲多利，那么就去问问你的员工想吃什么味道的奇多芝士条。如果你是微软，那么就让你的所有员工的邮箱地址互相可见，每月开一次公司全体员工自由发言的大会。如果你是Bonobos，那么就在街道上（或者是公司过道上）展示个性化服务制度，让各种体形的员工成为你的模特并倾听他们的反馈。这就是你明天可以采取的行动：去公司上班，和公司的门卫谈谈。如果你不知道具体应该怎么做，那么这本身就是个大问题。

探究新的可能令人兴奋，就像行为变化本身一样，它们的本质都是人的行为。这种想象其他未曾实现的世界的能力，虽然不一定会带来纯粹的欢乐，但至少能令现实变得不那么难以忍受，因为我们可以清晰地看到那个色彩瑰丽的技术世界带给我们的满足感。事实上，发现可能始于结果，那个不真实的宇宙离我们如此之近，以至于我们几乎可以尝到它的味道。也许它的味道尝起来像那条还不存在的芝士条一样不确定，但当有人在味蕾的带领下走向通往更美味、更美好的世界的新道路时，它的味道就在我们的嘴边了。

关键是聚焦于行为本身，而不是聚焦于如何创造行为。你应该爱上问题，而不是爱上解决问题的方法。因为，尽管我们喜欢谈论辣奇多芝士条，但真正的问题是拉丁市场不喜欢奇多芝士条原来的味道。我们需要为腿粗的人设计修饰腿形的裤子，很多种方法都可以做到这一点。这就是我们为什么要在进行干预设计之前先对目标行为进行描述。如果你想知道为什么，请接着往下看。

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