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第十三章 用户体验竞争正在上演（第3页）

一旦突破了这些基本的问题，企业就可以找到通过数据可视化来实现区分度的机会。随着数量庞大的个人财务、旅游选择、社交媒体以及客户其他生活领域的相关数据呈现指数级增长，他们会选择那些可以轻松应对这些信息的公司进行交易。例如，旅游搜索网站Hipmunk通过一目了然的简洁搜索模式，将较大阵列的航班和酒店选择为消费者简单呈现出来，在推出不久就成为有口皆碑的旅游网站。任何一家为客户提供复杂选择的公司，都可以借助一个类似的机会从这种冗杂的竞争中跳出来，它们只需要通过从供应商例如Tableau软件和Visually软件那里寻求抓取工具，或者通过与互动代理机构和数据可视化专家如RGA公司进行合作就可以实现其数据方面的区分度。

人人互动将成为历久弥新的体验

如今的很多用户体验实践都源于人机互动的科学原则。因为这笔遗产让人有一种天然的倾向，会首先想到改善人与物之间的互动，例如，人与网站或者人机交互式语音应答（IVR）系统。然而，这些互动的改善其实还存在另一种机遇，这种机遇在各大公司都纷纷急于拥抱新时代的互动时被忽视，那便是重塑人与人之间的互动体验。

对那些在企业文化方面的实践做出努力的公司而言，这其实是一种机遇。一旦完成了这项工作，它们就会自然倾向于这种方式。它们的竞争对手是无法效仿的，除非它们也在招聘、入职、奖赏系统上有所革新，并将新的仪式和案例故事等实践加入到公司文化之中。

我们看到了当下那些拥有以客户为中心的企业文化的公司所创造的实例。例如，纽约的蓝色烟雾餐厅（BlueSmokeRestaurant），这家公司隶属于用户体验标志性企业丹尼·迈耶（DannyMeyer）的联合广场酒店集团（UnionSquareHospitalityGroup）。它们会用7天的时间来培训服务员，每一天的培训内容都包括了一个重点区域和一个特定测试主题，例如读懂某张餐桌上每个人的肢体语言，学习如何调整互动的风格来满足这张餐桌上的具体需求——如果他们正在进行一场紧张的商务会谈，那么就试着让他们感到用餐环境所带来的轻松。

重塑的人人互动也将会成为电话接洽的一部分，美国运通就是一个早期的例子。正如我们在前面的章节中所提到的，美国运通利用其70%的电话客服中心的培训时间来训练员工的沟通技巧，例如“读懂”来电者的心声，并为其量身打造可以满足其需求的对话。积极在这方面下功夫的公司会比那些一直培训代理机构的员工鹦鹉学舌般重复预设对话的公司更有优势。

多渠道业务流程将会为所有渠道带来提升

公司的内部结构会自然变成孤岛，而那些孤岛往往是不同的渠道——例如网站、电话以及零售。但是，正如我们在这本书中所看到的，客户通过多种渠道来达到其目的。

从我们对那些采用了客户认知实践和设计实践的公司进行的描述中，你清楚地看到客户端对端的购买历程，然后可以连结其沿途的每一个接触点，创建一个连贯的、一致的体验过程。对于采用了用户体验原则的公司而言，这都是一个显而易见的机遇；相反，对那些没有采用用户体验原则的公司来说，这什么都不是。

围绕用户体验历程的多渠道业务流程，将会让企业比那些单渠道的公司获得更广阔的发展平台。这些企业也将创造出全新的跨渠道体验模式，例如我们之前描述的沃尔格林让客户在线预订处方药并到店取药的新型体验方式。这不仅让客户节省了大量时间，也让药剂师免除了同客户一对一咨询的繁杂。

用户体验在新兴市场上的重要性

西方公司积极地对新兴市场展开研究，来确定消费者在这个市场中的需求是什么。而这也是一个正确的开始：满足需求是用户体验金字塔的基础。用户体验领导者会抓住机会向着金字塔的顶端不断前行，让自己的体验在这些新的文化语境中同样充满容易性和愉悦性。

大部分企业都希望可以在金砖四国（BRICs）——巴西、俄罗斯、印度和中国市场获得成功，而那些卓越的企业也将会抓住这次机会。一部分公司已经开始了这个历程。英杰华（Aviva）是一家全球性保险公司，其总部设在英国，已经开始了它的中国布局。诺基亚则是一家芬兰跨国通信公司，在印度等新兴市场展开了广泛的民族志研究，因为在那些地方，很少会有客户能买得起iPhone，然而却有很多网上银行通过短信发送信息。这些关于客户更容易接受什么产品的洞察，对那些西方公司而言异常重要——这些见解只能通过用户体验原则的多种实践措施来获得。如果它们没有采用这些原则和实践，那么它们就会将自己的市场拱手让给那些更了解当地客户所需的本地厂商了。

眼下，大多数西方公司刚刚开始考虑在新兴市场的用户体验领域系统地渗入。同时，一些公司已经致力于在成熟市场的用户体验领域中渐渐深入。2012年年初，中国的跨国制造商海尔集团（HaierGroup）宣布计划将其亚洲总部迁往日本大阪。这是为什么呢？据其发布的新闻通稿称：“对我们而言，最重要的是更好地了解日本的消费者，并通过我们的本地化业务为他们提供高品质的设备，以满足其生活需求。”

接下来你需要做什么

让我们再回到第一章。欧迪办公用品的总裁凯文·彼得斯方才意识到，他希望门店经理来规范员工行为其实并不是为了帮助客户，事实上，是为了帮助门店经理本身。

当我们问凯文，这家门店的经理马克后来怎么样时，凯文的回答让我们非常惊讶。“那天，我正打算解雇他，”凯文回忆道，“但是他的一些见解让我觉得应该再给他一次机会。我跟他的区域经理和区域副总裁谈过此事后，决定为马克再提供一次机会。我对马克承诺我打算再给他一次机会，但是这要看他的表现。”

“那是一年前了。自从第一次探访马克的门店之后，我又去了3次，每一次都是愉快的消费体验。最终，他的门店成为我们全国客户服务质量最高的十大门店之一，而他12个月的销量也极为优秀。马克努力将关注点放在客户身上，而最终他也喜欢上了这样的工作，并完成得非常出色。”

这件事情也为我们吹响了鼓舞士气的号角，马克，这位一度成为糟糕用户体验代言人的人，大大地扭转了其门店的情况。不管你的公司内部在改善用户体验方面将会面临多么难以逾越的鸿沟，我们都希望这个案例可以鼓舞你。因为，就像马克一样，你必须做出一个重要的选择，即你是要在公司内部致力于改善用户体验现状，还是要回到常规业务中祈祷做到最好？

对于那些选择用户体验路径的人，我们希望可以为你提供一些最好的建议，帮助你实现转型——并不只在你的公司组织内部，同样也是给你个人的建议。

第一，请牢记这样的事实：你需要你的客户，远比他们需要你更甚。来吧，请写下来——“我需要我的客户，远比他们需要我更甚”——然后将这张纸贴在你能看到的地方，每天提醒自己一次。你可能会觉得你并不需要这样的提醒；或者贴一张座右铭是一件太过寻常的事情，并不会有什么显著的成效；抑或似乎是显得有点尴尬。但是请记住，全世界的各大公司每天都会忽视这一事实。而当它们盲目开展业务时，只会让客户离它们更远。

第二，思考公司存在的原因，这一点需要摆在首位。仔细思考公司的使命声明，几乎每家公司都会有这么一则声明，或者发布在它们的网站上让每个人都能看到，或者只是放在了内网上，仅供内部人士查阅。如果你有一段时间没有看到这个声明了，那么此刻就是重新审视这则声明的时刻了。因为无论贵公司是“为世界上的每一位运动员带来灵感与创新”的耐克，还是“为会员、连锁公司及他们的家人带来更为便捷的金融安全”的USAA，都在中心业务方面有一部分隐含的目标受众。了解这些客户是谁，以及你应该怎么做来满足他们的需求，就是你应该关注的重点。并且，从某种意义上来说，这可能还会让你觉得你的工作不仅是赚取薪水，而且还很有意义。

第三，花一些时间来想象作为你的客户应该是一种怎样的感受。如果你有零售店，那么就去看看，在那里买一件你的产品或一样服务；或者去你的网站上，尝试寻找一个重要问题的答案。如果你在这个过程中遇到了问题，就打电话给你的电话客服中心，看看他们如何来解决这个问题。我们曾经建议无数人采用这种方式来检核自己公司的用户体验。他们公司的交易模式往往会让他们震惊不已，无论是其遗漏了重要信息的产品描述，还是电话客服中心对同一个问题给出了不同答案。如果你经常进行这项测试，那么你会对用户体验的重要性有一个根深蒂固的认识，并且你也会对某些具体的用户体验问题的解决优先级有一个明确的定位。

第四，让我们来聊聊你的客户。让他们成为你日常生活的一部分。当你在零售店时，告诉一位客户说你是一名店员或者也是一名普通消费者，你想知道他们在这次到店消费中是否找到了他们想要的东西，以及找到这样东西容易与否。刚开始这样问可能会有些尴尬，也有些客户会拒绝回答，但是也有很多人很乐意接受这个机会来提供自己的反馈。当我们告诉人们我们其实是在做一项关于用户体验的调研时，他们通常会自发地向我们描述一次他们曾经经历过的绝佳体验，或者告诉我们他们经常经历的体验，甚至也会告诉我们他们所经历的一次尤其糟糕的体验。如果贵公司并非实体店，那么就需要访问一下那些社交网站，人们会在脸谱网、推特以及消费者博客上对你的公司进行讨论。倾听来自客户的真实意见会让你切实了解他们的真实想法和感受。

第五，同你的一线员工交流。那些客户接口的员工——例如销售或者服务部门的员工——每天都在同客户打交道。他们倾听客户的问题，包括客户的困扰、挫折，以及最终满足需求的方式。这些员工能提出问题，因为他们会看到当前的形势；他们也能找到解决问题的方法；如果有人问起，他们也乐于分享这些东西。所以请去同他们交谈。试着同那部分做销售工作或电话客服的员工做朋友，最好可以和这两种类型的员工都有接触。每隔几周就跟他们沟通一次，问问他们从客户那里得到了什么反馈、他们有什么想法，以及他们会做些什么。仅仅需要花费几个小时的时间和偶尔一杯咖啡或者一顿午饭，你所换来的将会是关于公司用户体验更为广泛的洞察和一系列关于改善的想法。

第六，尝试为公司最重要的客户历程绘制一张用户体验生态图谱。我们在第三章里介绍了关于这张图谱的绘制方法——那么现在就留出一点时间来完成它吧。在你第一次尝试绘制这张图谱时是否完全精准其实无关紧要。事实上，你所绘出的图谱可能并不准确。但是不要担心，仅是这样的尝试就会帮助你以一种来自客户的由外及内的观点来审视公司的一切。这会让你养成从根源处看问题的习惯，并让你把自己以及同事视作用户体验生态系统的一部分来进行反思。正如我们在第三章中提到的，这是揭示用户体验问题解决方案的关键。

第七，尝试通过构建一个简单的用户体验改善项目的商业案例，来联结起其中的各个节点。此前，你可能构建过其他的商业案例，但你可能还没有尝试为用户体验构建案例。当你这样做的时候，你就会慢慢将用户体验作为开展业务的一种方式来进行思考和讨论。这就会在你一路向前时给予你更多的自信，并在这个过程中招募优秀人才时更具有说服力。

当你遵循以上的建议时，你就会开始改变你的思维方式。随着时间的推移，你也会改变你关于公司、工作和同事的观点。这样的改变自然而然会发生——在你将客户置于业务的中心位置时，它会作为一个必然的结果出现。

如果你现在同我们一样对用户体验的重要性深信不疑，那么在用户时代，没有什么比把客户放在业务的中心位置更重要了，我们希望：你可以学会如何以一种由外而内的观点来看待问题，并运用这种观点来驱动对客户而言、对公司而言以及对你自身而言的良性转变。

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