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前言（第1页）

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前言

我们战胜的，都是渺小的，

结果本身也使我们渺小。

永恒与非凡之物

不欲被我们弯曲。

……

胜利不会对他发出邀请。

他的成长乃是：成为卑微的战败者，

败于越来越大之物。

——里尔克《观看的男人》

从九十年代开始创业到现在，二十多年，可以说我生命中一半以上的时间都在创业。

一个创业者从南到北的故事

1994年，乘着时代的潮头，我和哥哥在广东一起创办了一家做专业音响的公司，后来它成长为天创数码集团（股票代码：400036）。在这个非常传统的行业，我做了近10年，算小有成绩，可这终究是一个很狭窄的行业，又偏居一隅。2003年我的内心开始躁动，就想要新的突破。

那时，我大概不到30岁，去了长江商学院学习。上学虽然没有解决选择难题，也不能消除焦虑，但能看到新的世界，也带给我一次很重要的人生实习机会。曾经在长江商学院任教的曾鸣教授去了阿里巴巴，随后就任雅虎中国CEO，他就把我叫过去做兼职顾问。

这一段经历对我非常有价值，就像开了一扇窗。过去我虽然知道互联网，知道阿里巴巴，知道雅虎，但只是从一个网络用户的角度，这一次真正从内部了解到一个互联网公司是怎么回事。

人心就这样，被视野一点点撑大。作为一个传统行业的从业者，在深入接触互联网后，我有了很多很多的想法，我想过做移动支付，想过做电子阅读、移动洗车、基于通讯录的实名社交等等。

任何事情，光想是不会有结论的，因为没压力。今天想得很兴奋，明天想不下去便不想了。那段时间，正如我在《创业家》的专栏里提到过的一个画面：在加拿大深秋的下午，我坐在院子里，盯着一片落叶，从它开始飘下来到真正落到地上，大概有一分钟的时间，我就一直盯着。

设想一下，这是一种多么无聊的心情。那一刻我告诉自己，再也不要过这样的日子了，必须要给自己一个时间表，不能再无限制地想下去，因为人不可能等到一件完美的事情出现再去做，更需要做出一个决定。于是我开始做减法，把不想做的、不能做的，一项项划掉，我要在想干、能干和可干之间选出一件有交集的事情。

我想过很多事情，2007年我就想做移动支付，2009年想做电子阅读，2010年想做基于通讯录的社交……但什么是我能干的？对我来讲，我懂一点互联网，也懂一点传统行业的做法。什么是可做的？一定是符合未来发展的趋势，且巨头不会介入的行业。想来想去，只有易到这件事情。“车”虽然不是我最热爱的，但可能是适合我的。

我与易到的上半场

2010年我回到北京，5月易到成立。这一年，后来被称为中国互联网元年，也是这一年，几乎在与易到成立的同期，优步于旧金山上线。彼时，我们都不知道对方的存在，所以易到是完全的原创。做一件从未出现过的事情，也许挺光荣的，但当时真的没几个人觉得这事儿靠谱。如果仅仅因为别人说不行，我就轻易动摇，可能就没办法创业了，我必须倾尽全力一试。

创业，首先要解决“人”的问题。在一切都是0的时候，说服别人加入是个大难题，这时创业者只能从身边的人开始找起，我也一样。有商业规划书还不够，最难的是说服家属，让家属知道我是一个靠谱的人。后来，我就让合伙人家属面试我。就这样，我的两个创始合伙人汤鹏和杨芸相继加入，再后来有了COO（首席运营官）、CFO（首席财务官）、CMO（市场总监），然后他们带着各自的团队加入，易到的“骨架”算是搭起来了。回过头来看，那时候别人对你的信任，都应该报以感恩之情。

易到有了团队，有了App，一步步从0走到0.1、0.2……直到2011年8月易到拿到第一笔融资，有了第一次起步，我们在市场上做了全面推广。易到要做高端的专车服务，让商务人士随时随地能打到专车。我曾经描绘过一种理想情况，不管是在北京的CBD（中央商务区），还是在新疆，在西藏，只要用户叫车，易到就能做到接单。只是，理想很丰满，现实很骨感，不仅没有做到100%接单，易到的订单量也远远没有达到预期。那个时候，我甚至怀疑过做这件事情的靠谱性。2012年春节，我和好友连长（航班管家创始人王江）喝酒。我问他：“你说我做的这叫什么事儿？”他说：“我也不知道。”我又问他：“要不换个方向试试？”他说：“那就试试呗。”

那就试试吧！2012年痛定思痛后，易到调整了方向，重新起步，抛弃了早期的POS（销售点）机，采用App绑定信用卡，从时间计费改为时间路程计费直接面向C端。这次变革让易到形成了完整的交易闭环。不久，易到又有了第二次突破：2013年，战略投资方携程入股易到。所以，从2012年到2013年年底，易到过了一段好日子，有了稳定的获客来源，还一直保持着80%的市场份额。

《创业维艰》的作者本·霍洛维茨曾用这样一句话总结他的创业时光：“在担任CEO的8年多时间里，只有3天是顺境，剩下的8年几乎全是举步维艰。”好日子不长，行业就出现了新的变局，DD和KD相继从打车业务切入。

即便这样，我们依然认为自己把握得最准，觉得网约车是一个小众市场，易到提供的就应该是一个高品质、差异化的服务，而且在中国挑战出租车行业政府管制的体系是不可行的，所以一直以来易到做打车业务是三上三下。

2014年，移动支付把打车当作前沿阵地，巨头的加入让打车市场迅猛加速。即便这样，公司C轮融资的时候，我们本有机会拿到非上市融资里面最大的钱，但我们没要。没过几个月，那笔钱就到了竞争对手手中，这导致易到在之后的补贴大战中过得很悲惨。

一年后，O2O（线上到线下）行业迎来史无前例的补贴大战，早期我们的做法是决不参战。那时候，我们不喜抄袭，不好价格战，对手做我们就不做，觉得政策不会允许这样打下去，结果教训很惨痛。完美的轮子，就是没有带缺口的轮子跑得快。竞争对手巨额补贴背后的窟窿，不仅被一轮接一轮的融资填补，还收获了大量用户和庞大数据。

等到加入后，易到已经缺失了一大块市场份额，而资本已经不允许我们继续打下去，彼时已经跌落到DD之后。回过头来看，在互联网的世界里，差异化服务、会员体系、强有力的资源，这些都不如流量和价格战。

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