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第22章（第1页）

蒙牛认识到，只有处于生态链的最高一层，只有快速地成长起来，才能抵御比较大的风险，才能获得好的生存环境、得到更好的发展机会。结果，伊利等老牌乳品企业在后面追呀追，蒙牛这只羚羊只能在前面全力以赴地跑呀跑。终于蒙牛跑出了火箭的速度。

蒙牛如何才能继续保持如此迅猛的发展速度呢？对此，牛根生常用狮子和羚羊的故事，来强调“快”的重要性：

羚羊如果跑不过最快的狮子，肯定会成为狮子的美餐，如果狮子跑不过最慢的羚羊，也会被饿死。自然界的竞争法则就是这样生死时速。面对同城而居的强大竞争对手伊利，不管蒙牛愿意把自己当作羚羊还是狮子，它都不得不跑得更快。

有趣的是，伊利同样把这个故事作为竞争意识的一个形象的表述。“那时候，在伊利内部，流传着一个关于狮子和羚羊的寓言。”现任伊利总裁潘刚说，“羚羊在前面跑，狮子在后面追，羚羊跑得慢就会被吃掉，狮子跑得慢就没的吃。这就是优胜劣汰的自然法则。我们希望能跑得更快，不被追上，但正是有狮子在后面追，才让我们跑得更快。”潘刚发现，总做一只被追的羚羊就丧失了发展的主动权。他开始改变策略，让伊利承担开拓市场、培养和引导消费者、普及牛奶营养知识之类的责任，并且在2005年实施二三线市场下沉战略，2006年实施织网战略。

可以看出，这两家都以羚羊来比喻自己，而把对手奉为狮子。

至2004年，蒙牛已实现销售收入72?14亿元，同业排名第2位。2003～2004年，蒙牛液态奶连续两年保持全国销量第一。2004年，蒙牛冰淇淋也夺得全国销量第一。可以看出，蒙牛在乳品企业内已经处于数一数二的位置。这时，称蒙牛为“狮子”并不为过。狮子是草原的霸主，虽然改变了身份，竞争的环境变了，但适者生存的竞争法则并没有变。牛根生意识到企业界存在的“成功之后的衰败”的定律，成功的企业内部会慢慢滋长一种自我满足甚至是傲慢自大的情绪，从而会使企业丧失清醒认识自我和周围环境的能力。因此，牛根生一直用狮子和羚羊的故事来告诫员工。

当蒙牛处在国内乳品界领先企业位置时，面对的将不只是国内的企业，还有国际上的知名企业。环境变大了，竞争也就更激烈和复杂了。牛根生认识到，在国际上，蒙牛还只是一只羚羊，因此还需要更快速的发展，以打响民族品牌。因此，牛根生果断进行了企业内部管理层的接替、制订了世界牛的战略计划、建立了与国际顶尖乳品企业的新的合作关系，促使蒙牛进入了一个快速发展的新阶段。

羚羊并不一定弱，狮子并不一定强，在羚羊的世界，狮子是强大的。然而在狮子的世界，羚羊又是他们必须要征服的。具有危机意识的羚羊永远比没有危机意识的狮子更强大。

正如牛根生所说：

做企业，永远需要处在“创业态”。这世界只有“创业态”，没有“守业态”。创业是唯一的“长生不老”药，当你不再创业而妄想“守业”的时候，前面的路只剩下一条：萎缩，衰落，死亡。要么自我革命，要么被人革命，没有第三条道路！

竞争对手与竞争队友

在蒙牛，“竞争对手”这个词被另一个词——竞争队友所代替。

在牛根生的办公室，挂着一张“竞争队友”战略分布图。牛根生这样解释道：

竞争伙伴不能称之为“对手”，应该称之为“竞争队友”。以伊利为例，我们不希望伊利有问题，因为草原乳业是一块牌子，蒙牛、伊利各占一半。虽然我们都有各自的品牌，但我们还有共有品牌——“内蒙古草原牌”和“呼和浩特市乳都牌”。伊利在上海a股表现好，我们在香港的红筹股也会表现好；反之亦然。蒙牛和伊利的目标是共同把草原乳业做大，因此蒙牛和伊利是休戚相关的。

牛根生对蒙牛与“竞争队友”伊利的关系做了进一步的解释：

首先，竞争可以双赢，一山可以容多虎。既然奔驰和宝马可以在德国并驾齐驱，风靡世界，百事可乐和可口可乐可以共同引领全球饮料市场，那么伊利和蒙牛为什么不可以共生共荣，共同做大？其次，同一地区的企业，还共同拥有一个大品牌——地域品牌。山西出了一种假酒，败了全部山西酒的市场；比利时发生“二恶英”事件，败了整个欧洲奶粉的市场。这说明相互竞争的企业其实是相互依附的，单个企业的生存环境其实是众多同行共同维护形成的。

管理大师迈克尔·波特认为，“合适的竞争对手能够加强而不是削弱企业的竞争地位。”好的对手能够互相协助，做好市场开发，并防止其他“第三者”插足。正是蒙牛与伊利的共同发展，才使得内蒙古牛奶的草原品牌越打越硬，使得草原品牌一荣俱荣。

由于同处一城，蒙牛和伊利刚开始就成为竞争对手；由于有了伊利这个强有力的对手，也使得蒙牛在今后的发展过程中可以相互借鉴。牛根生显然是以积极的心态来看待这一竞争关系的：

蒙牛和伊利，这两年都发展得比较快，如果在一个地区出现两家比较大的企业，这样的竞争态势非常好，因为会造成你追我赶。如果哪天伊利并购了蒙牛，或者蒙牛并购了伊利，那很可能会让两家企业80％的管理人员都睡着了——如果两家企业都盯着对方，为了竞争，晚上不可能睡得很好。

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