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第150章 盘点（第1页）

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元旦假期过后，复兴控股集团、复兴建设集团、袁氏资产管理公司各自开了一次年会，各集团对旗下各公司经营情况进行了第一次盘点。

复兴控股集团下辖复兴商超管理有限公司、复兴餐饮管理有限公司、复兴物流管理有限公司、复兴国际贸易有限公司、复兴软件技术有限公司、复兴财务管理公司、复兴审计公司、复兴律师事务所八家公司。到1988年12月底，集团共有员工一万三千七百人，固定资产4亿七千万。营收3亿华夏币，利润负1亿华夏币。主要原因是因为物流公司、软件公司正在大面积投入没有产出，所以账面上就产生亏损。如果排除掉物流和软件，集团实际盈利1亿华夏币。

这几年复兴控股扩张迅速，从大量的固定资产就能看出，集团主要的成本在于固定资产成本。这一年复兴商超管理有限公司、复兴餐饮管理有限公司旗下所有的店面，都是自有物业。这年头人工很低，全集团一万多人一年才六千万不到的人力成本。这就给袁明更多的资金来占有物业，虽然初期投资大，但平摊到每年的营业成本上就很低了。

况且现如今的房子价格虽然略有上升，但总体来说还是很便宜的，所以袁明让复兴控股抓紧一切机会，不要怕花钱，只要规划中需要的店面，一律买下来。钱不够，袁明自己从复兴国际贸易公司借用。这家披着合资外衣的公司，其实就是袁明的提款机。国外一些从隐蔽渠道进入华商商贸和启元工业区的资金，有一部分以增资名义进入了复兴国际贸易公司，所以袁明的钱袋子还很充足。

现在复兴控股主要的收入来自复兴商超管理有限公司、复兴餐饮管理有限公司，这两家公司拥有多个一线品牌。复兴商超管理有限公司有天天便利、复兴超市、农家乐，复兴餐饮管理有限公司有复兴烧烤、酷乐奶茶、大王鸡排、城市汉堡、新晨快餐、安家乐。这些品牌经过一年的发展，已经在京城、京津、鲁省、赣省、苏省、沪海、哲省、闽省、惠省、申圳，这些主要的沿海城市开了一千多家分店，已经成了全国知名品牌。

农家乐是袁明新开的农产品超市，是袁明对农贸市场之外的一种尝试。从1988年起国家开始了菜篮子工程，在全国建设大型农贸批发市场。这项民生工程的初衷是缓解80年代出现的农副产品供应偏紧和物价上涨过快的矛盾。这一时期，产、销地批发市场开始大规模外迁整合，实现集团化运作，农户—产、销地批发市场—农贸市场—消费者的农副产业流通模式，从此成为了华夏经典模式。袁明只是希望在农贸市场之外，建立一个集中供货、消费者自选的新模式，逐渐培养民众的消费习惯，为未来互联网线上化做准备，也算是一种对农贸市场的优化补充。

安家乐是袁明为了和即将进入华夏的KFC做竞争的品牌，它基本照抄KFC的模式，全部机械化制作鸡肉类、汉堡类食品。这些食物的半成品由复兴控股自己的加工企业生产，这些企业是从复兴国际贸易旗下的各个加工企业中，经过调整、优选出的一批企业。加工的原料目前一半来自外部采购，一半由鼎立科技有限公司提供。

鼎立科技有限公司进过几个月的发展，已经扩大的养鸡规模，并刚刚增加了养猪的业务，用于消化复兴餐饮管理有限公司旗下，以及外部其他餐饮企业的，各类过期的食品和农副产品。为此，鼎立科技成立了饲料实验室，袁明从国内和海外找来了很多专家，研究如何更好利用食物饲料，来提高养殖业的产量。鼎立科技养的鸡、鸭、猪，未来都是绿色的。

复兴餐饮管理有限公司通过一系列的联合，和华商商贸系企业逐渐形成了一条产业链，让饲料—农副产品—食材—食品—废料—饲料形成了闭环，虽然还需要外部采购一些配料，但主体已经形成了良性循环。这就是袁明计划中最重要的部分，形成原材料—半成品—产成品—废品—原料，这样一个正向的生态循环。不单是食物，未来其他实体产业也将逐渐完成自己的闭环！

现在的复兴控股在金岭市那是知名企业，在市长那里都是挂了号的。今年刚实行的民营企业注册制，第一时间就给复兴控股办了。现在复兴控股集团是苏省第一家挂牌的民营企业，也是最大的民营企业。这一年复兴控股上缴税收4000万元，就占了苏省工商税收收入0.5%！比一些国营大厂都来的强！现任总经理庞涛经常去省里开会，是省里的风云人物。当然庞涛会被追问复兴控股集团的董事长是谁，目前对外的统一口径都是董事长不在国内。

复兴建设比起复兴控股那就逊色多了，复兴建设集团旗下金岭第四建工集团、安达房地产公司、安科房地产公司三家企业，只有金岭第四建工集团在盈利，其他两家目前都没有产出。金岭第四建工集团目前已经比4月份时扩大了10倍！不但自己原有的一些建设项目在继续做，还承接了安科、安达两家公司的建设施工。

这半年安科、安达在建的只有安科的鑫缘别墅项目和安达的虹桥中心项目，但就这两个项目，让金岭第四建工集团在沪海和申圳建立了根基，通过这两个典型项目的宣传，第四建工在沪海和申圳拿下了多个项目的承包。另外，第四建工还承建海楠启元工业园区、申圳启元工业园区，这两个项目都是长期项目，不但包括工业厂区建设，还包含这住宅建设。这让第四建工在工业建设方面获得了宝贵经验。

金岭第四建工集团现在共有员工两万三千人，其中苏省七千人，沪海一万人，申圳六千人。固定资产一亿四千万，88年营收三亿六千万，盈利一亿三千万。唐季尧既是金岭第四建工集团的总经理，又是复兴建设集团的总经理。所以他现在整天各地奔波，在各个工地视察，有时也要和汪实、王建隆出席土地拍卖，所以这半年来和袁明见面的机会越来越少。但也许因为都是实干家，唐季尧、汪实和王建隆这三人成了很好的朋友，这三人逐渐形成了铁杆三人组，让复兴建设集团抱团前进。

安达和安科在全国开始了收地战略，在2000年以前国内没有土地闲置回收一说，所以袁明让这两家公司不要怕花钱，强制给他们规定了，在第一个5年计划，即1993年以前，安达要有1000万平米的土地库存，安科要有2000万平米的土地库存。这还没算一些特殊屈道拿的土地，比如政策拿地、土地规划变更等方式获得的；也没有算上这5年陆续进行开发的土地。

袁明让他们充分利用银行贷款，即土地变贷款、贷款变土地，然后循环！只要有几亿资金启动，后续开发基本就没多少自己的钱投入了。汪实和王建隆对这样的操作有些疑虑，袁明没管他们，只是要求他们按照计划执行即可。袁明自己知道，贷款的那点利率连通胀的十分之一都跑不赢，即便退一万步说实在没钱还，2000年后随便卖一块地皮就能全部还清贷款了。

安达主要做商业地产，集餐饮、商场、超市、影视、娱乐于一体的综合性商超联合体。另外还在国内建设酒店，未来将成立国内的酒店集团。安科这几年专心做别墅，在各地开发高档别墅住宅，等过几年居民住宅商业化以后，再增加普通商品住宅。袁明让安科慢慢开发不着急，因为目前国内住宅价格还没起来，反正又没有闲置的说法，慢慢开发等着价格升上去再说。

袁氏资产管理公司现在的业务很简单，就是帮助袁明买房子。原来那些门面房，逐渐交给了复兴控股集团，成为复兴控股集团的固定资产。袁氏资产管理公司就集中帮助袁明在全国购买一些特殊的房产，比如金岭的民国建筑、京城的四合院、西京的老宅院等等。收回来以后，他们负责修缮维护，并用于民俗出租来维护运营的成本，目前盈利是看不到头的，不过公司的运营不用袁明再花钱了。

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