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第67章（第1页）

用任何辅助方法带出相关资讯，都可以让大脑再度活动起来。如果你想为文字处理服务开发新的市场，可以规划所有打字机的使用者，或者目前你最大客户的性质。辅助活动所获得的资料可以钉在墙上，作为参考。之后应立即回到脑力激荡会议的主题。

个人的脑力激荡脑力规划是个人作脑力激荡的最佳方法。依然适用脑力激荡的规则：。不批评，写出所有的构想……愈多愈好，稍后再加以分析……构想应激发其他的构想。

在遇到一项新的挑战时，给自己10到15分钟，就可能发生的状况作脑力规划。将情况的焦点写在纸的中央，让思绪自由流泄到纸上。你很快就会找到一些原先完全没有想到的方法。

练习从下列的题目中，选择有兴趣的项目作脑力激荡：。如何获得送孩子上大学的钱……如何在生活中寻找更多的乐趣……如何在工作中获得升迁……如何追踪族谱……你理想中的房子……你理想中的工作……如何发展理想的人际关系……如何减肥或戒烟……如何处理院子里待铲除的落叶……如何处理车库（或阁楼、地下室）的杂物……如何让孩子们保持自己房间的整洁……不看电视能做什么……假期中车子怎么办……如何学会一种新的技能、语言、乐器。选几题试试看，你会乐在其中。看看在数分钟的脑力激荡中，你能得到什么。

会议管理

不要去做索然无趣的事。

‐‐罗文（dhlawrence）

计划通常牵涉不只一个人，因此有所谓的会议。我们都知道会议263的重要，也都经历过许多乏味、言不及义的会议。其实会议也可以用很刺激、富挑战性的方式交换意见，沟通新计划及作成决策。

几年前的一项管理会议，使我对会议的成见从此改观。马森。海尔博士召集一项研讨会，他让我们作一个称为沙漠求生的练习。他说我们的飞机在沙漠里坠毁，只抢救出10种东西。我们必须决定要走出沙漠，或留在原地，并且依重要程度列出10种物品。我们先个别做这些决定，之后被打散成小团体，再讨论作成决议。

决议的结果更迷人决议的过程非常有趣，结果更迷人。当我们集合交换意见时，没有一个人作出比小团体更好的决定。合作使每个人生存的机会增大了。在这个练习之前，我非常排斥会议。我从沙漠求生中得到启示，问题出在组织与执行，而不在会议的过程。

发现隐藏的提案1每个人都有意见使会议更有效率的方法是，认清每个来开会的人都有意见并且预设立场。这些隐藏的意见在会议开始时，应该先诱导出来，否则会阻碍会议的进行。因为每个人都等待自己的意见及观点被提出来讨论，而没有全心参与会议。

2使用脑力规划发现隐藏的提案圣地亚哥心理健康协会的佩姬。史密斯，总是在工作会议开始时，先作脑力规划。她认为脑力规划不只可以带动与会者，而且让每个人将意见写在纸上，鼓励每个人参与并开始资讯整合的过程。

让每个人全心参与，是会议召集人一项重要的目标。开会的基本目的是得到与会者的意见，如果他们心不在焉，就无法确定他们是否同意所讨论的每件事（不可能），或者他们不同意，但想表达他们的异议（比较可能）。

规划会议的目标以脑力规划将进行中的会议或计划目标作出来，是一种很好的开始。将计划名称及&ldo;目标&rdo;写在白纸或白板的中央，写出每个人提出的每一项提案。

在提议时不可以批评，可以温和地说&ldo;我们待会儿再讨论这些优缺点&rdo;，停止批评。目标和意见像蛛网般，以焦点为中心放she出来，没有先后次序。等所有的意见都列入脑力规划图中，便可以让大家开始检讨，并从中选择主要的目标。首先选出四到六个符合该计划重点的目标，用不同颜色的笔标示出来，使每个人都可以看得很清楚。也可以只选择一个目标，不一定最重要，但此刻将开始进行。

选好目标后，纸片可以撕开贴到墙上，让每个人参阅。接下来开始构思完成基本目标的方法。

会议管理谨慎的计划使会议更有效率，且使人们更乐于参与。会议是团体与组织生活中的一部分，是集合人们、分享资讯、作成决策及交换意见的方法。经理人员大约将工作时间的25％用在会议上，因此使会议更有效率，将有惊人的效果。召开一个有效率的会议，事前谨慎的组织及计划是很重要的。必须考虑到的会议重点有：人：只邀请愿意或有帮助的人参加，不一定每个人都要在场。全盘考虑问题，并请那些会受到决策影响的人参加。

时间：选择适当的开会时间，午休后或星期六傍晚并不适合，因为人们不容易全神贯注。事先公布开始及结束的时间，使人们在有限的时间内必须专注问题，并作成决议。早晨到中午是决策会议的好时机，下午则适合社交性的会议。

提案：书面的提案能让与会者集中注意力，并能预作准备。所有的重要提案都应事先列出，让与会者开始思考。此外，可利用提案作成正式的决议，并写在所属的提案项下，再分别传送给有关人员。

场所：选择一个符合人数及目标的会议室。你可以让人们在拥挤、不通风的房间待一小时，但不可能待上一整天。是否需要视听器材或准备点心都须事先考虑。

决策管理1决策需要认同并书面化开会作成决议时应特别谨慎。会议召集人经常会有一种错觉，即听到一个赞成的声音，就假定每个人都同意了。等到决议付诸实行、惨遭失败时，其他的人才告诉你，早就知道行不通。

2什么会错我们必须对自己诚实，让与会者有机会表示反对。要他们想想所有可能的差错，用脑力规划发现潜在的问题。在会议中我们需要获得更多意见，有点类似脑力激荡，只是此时所考虑的是可能发生的错误情形。

这个过程可以改进原始决议，找出弱点并努力防范；或是使我们重新考虑这项决议。计划愈大，牵连的层面愈广，我们花在&ldo;再看一眼&rdo;的时间也应该愈多。

3花点时间听听每个人怎么说我们也应该花一点时间，确定在场的每一个人都完全同意。尤其重要的执行人员有反对意见时，更应该再协商，找出双方的歧见并达成协议。若异议无法完全解决，整个计划应该延后。

如果你有足够的权力，可以强迫人们进行一项他们不以为然的计划。但除非人们心悦诚服，否则不会全力以赴。

4两个成功的重要信念有两个成功的重要信念‐‐第一是相信计划可行。几个世纪以来，人们都不敢相信能够飞向月亮。约翰。甘西迪相信，他把眼光放远，能使他的计划实现。

第二是相信参与者可以做到。这项理念牵涉到资源的问题，是否有足够的时间、经费、设备或人力来做这项计划？

通常异议会绕着这两个成功的理念打转：可行吗？我们做得到吗？这类的异议可以再分析与解决。另一种可能是，怀疑这项计划该不该做，是否符合整体的计划，是否合情合理？

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