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5 环境威力法则II 150一个神奇的数字（第2页）

多年来，对于新皮质部分为何负责思维和推理这一问题，科学家们争论不休。一种理论认为，我们的大脑之所以进化了，是因为灵长类动物的祖先很早就开始了较为复杂的食物采集活动：并非只是简单地吃青草、树叶，而是开始采集水果，而这需要较强的思考能力。因为它们要找到果子，就必须走得更远，这样其头脑中便逐渐形成了地图，它们还需要考虑果子成熟的时间，为了吃到果肉还要懂得剥去果皮，等等。该理论的问题在于，我们无法据此把脑的大小和灵长类动物的饮食特点对应起来。有些灵长类动物食草，但是它们的大脑比吃果子的同类动物的大脑还大；有的动物需要走很远觅食，可是其大脑新皮质部分却比较小，而待在窝里等东西吃的动物的大脑反而比较大。所以食物理论说不通。那么究竟什么与大脑的大小相关呢？邓巴认为，是动物生活群体的大小。如果你去观察灵长类动物的任何一个种类，如任意一种猴、猿，你就会发现，它们生活所属的群体越大，它们平均的大脑新皮质部分就越大。

邓巴认为，大脑的进化——也就是变大，是由于要应付更大的交往圈子。如果你的圈子有5个人，你需应对10个单独的关系：你和圈子里的另外4个人的关系，加上其余4个人相互之间的6个双边关系，这才算你了解了圈子里的每个人。你必须了解所处群体的人际动态，在不同的人当中保持关系的某种平衡，让别人高兴，还要安排好自己的时间和精力等。如果你所处群体的人数是20，那么你要应对的是190个双边关系：19个和你的直接关系，加上其他人之间的171个相互关系。群体的大小只是之前的5倍左右，而为了了解所处群体中的其他成员，你需要处理的信息量却变成了之前的19倍。也就是说，圈子人数稍微多一些，就意味着社交负担和智力负担明显增加。

在所有灵长类动物中，人类的交往圈子最大，因为只有人类的大脑才足够大到可以应付那么复杂的社会模式。事实上，邓巴发明了一个对大多数灵长类动物都适用的方程式，在该方程式里输入某个动物种类的新皮质比例，即新皮质体积与大脑体积的比值，就可以推算出某种动物所能拥有的活动群体最大值。当在这个方程式里输入智人（现代人）的新皮质比例时，得到的数值是147.8，约等于150。“150这个数字似乎代表了我们可以与之保持社交关系（你能够知道他们都是谁，他们和你是一种什么程度的关系，或者你和这些人交往的程度达到了如果你未被邀请却恰好碰上他们在一起喝酒，但你不会因此而感到难堪的程度）的人数的最大值。”

邓巴在对人类学文献进行了梳理之后，发现150这个数字时常蹦出来。例如，他查阅了有可靠的历史记载的有关文献，考察了21个不同的原始狩猎族群——从澳大利亚的瓦尔比利族到新几内亚岛的塔瓦德族、格陵兰岛的安玛萨利克族和南美洲火地岛的奥那族等，发现他们每个村落的平均人数为148.4。

军事组织也显示了同样的规律。“军事行动的规划者凭借多年的经验粗略地摸索到了规律：能够有效实施战斗设想的组织单位不能超过200人。”邓巴这样写道，“我怀疑，这不仅仅是后方的将军们如何运筹帷幄的问题，因为尽管第一次世界大战以来通信技术有了飞速发展，但作为基本作战单位的连级的规模始终那么大。准确地说，是那些战争的规划者经过了几个世纪的不断摸索领悟到：作为最有战斗力的组织单位，连包含的人数不能再多了，否则很难使成员达到彼此熟悉、默契的程度，从而成功地协同作战。”当然，不是说指挥更大的军事单位就不可能了，但更大的单位要求配备更复杂的等级划分方式、规章制度和各种措施来保证它的凝聚力和战斗力。如果是少于150人的组织，邓巴则认为，它也有可能取得几乎相同的效果：“在如此规模之下，由于存在着人与人的直接接触和个人忠诚因素，上级命令才得以执行，不守秩序的行为才得以控制。规模再大下去，这一切就变得不可能了。”

还有一个例子说的是一个宗教组织，它叫作“哈特教派”（Hutterites）。这个教派的教徒几百年来一直在欧洲过着自给自足的农耕生活，在20世纪初该教派发展到了北美。哈特教派［它有着与阿米什教派（Amish）、门诺教派（Mennonites）一样的传统］有着严格的制度：每当聚居群体发展到150人的规模时，他们就把群体分成两个，再各自发展。“把数量控制在150人以下似乎是管理一个群体的最佳和最有效的方式。”哈特教派的领袖之一比尔·格罗斯在斯波坎城外的一处聚居地对我说，“当人数太多，超过了这个数量时，人们互相之间就变得陌生了。”哈特教派的这个理念显然不是从现代心理学理论中得到的，因为他们遵循这种规律已有几百年了，但是他们的解释与邓巴的理论完全相符。到了150这个点，事情就会发生改变，虽然无法说清楚这种现象，但它却确确实实地存在，它能在一夜之间就改变一个群体的性质。

“在规模比较小的群体中，人们彼此之间的关系要密切得多，当你希望看到一个组织有序的成功团体时，人们之间的紧密团结就显得极为重要了。”格罗斯说，“如果人数太多，人们没有那么多共同的工作可做，共享的东西也没有那么多，大家彼此就会变得陌生，紧密的关系也就不复存在了。”格罗斯是有感而发的，他在哈特教派的教徒聚居地亲身经历了聚居人数是如何达到那个神奇的数字的，并目睹了之后发生的变化。“一个群体一旦达到那个规模，该群体内部就会开始形成新的宗派。”他打着手势，表示分裂，“一个大群体分裂成两三个小群体，这是人们最想避免的情况。但如果真的发生了，这反而是成立分支的好时机。”

小规模流行的作用

在本书里，我们已经看到，外部环境的微小变化能给我们的行为带来巨大影响。清除各种涂鸦，结果那些可能发生的其他犯罪也突然停止了；告诉神学院的学生他该抓紧时间，结果他一下子对明显正在遭受不幸的路人视而不见了；150法则表明，群体规模的大小也是一个可以产生重大影响的微妙的环境因素。在哈特教派这个例子里，人们本来友好相处，遵守共同的道德规范，当人数稍稍发生变化时，人们竟突然变得陌生疏远了。总之，一旦跨越那个界限——那个引爆点，人们的行为就开始不同了。

如果我们想让群体成为思想传播的孵化器，就像前面提到过的《丫丫姐妹会的神圣秘密》和卫理公会派，那么我们必须把群体的人数控制在150以下，150是一个引爆点。如果超过了这个数字，群体统一观念、一致行动的能力就会出现结构上的障碍。如果我们打算在贫穷的社区创立学校，以成功地反击周围街区的道德败坏状况，150法则告诉我们，最好先多建几所规模小一点的学校，而不是一所或两所规模大的学校。150法则还告诉我们，不论你是教堂的集会者、社交俱乐部的成员还是任何一个团体活动的成员，你如果指望其他人与你怀有共同的理想，就必须认识到追求大规模的危险性。跨越150这个数字似乎只意味着一个小小的变化，而实际上它产生的结果却有可能与之前有天壤之别。

最能说明问题的可能是特拉华州纽瓦克的戈尔公司。这是一家创业时资产才数百万美元的私营高科技公司，主要生产戈尔特斯面料、格莱德牌牙线、计算机电缆专用绝缘材料和各种密封产品、过滤袋、汽车内胎、半导体、药物及医疗设备。在戈尔公司，没有头衔一说。员工戴的胸牌上只写着名字，名字下面一律是“同事”，不管他们挣多少钱，承担多大职责或者在公司里干了多少年。那儿没有上司，只有督导者——“导师”——关注着大家的利益。那里没有组织结构的划分，没有业绩排行榜单，没有预算和详尽的战略规划，薪水由集体讨论而定。公司的总部是一栋朴素的红砖房。“主管人员”的办公室不大，布置得简简单单，室外的走廊也很窄。大楼的拐角处多为会议室或公共休息室，没有谁的办公室显得格外优越。我去拜访戈尔公司的一位职员鲍勃·亨，他在戈尔公司下属的一家同样位于特拉华州的工厂工作。我试图让他说出他在工厂里的职位，但他就是不说。我想，既然人家让他来接待我，那他一定是个高层管理人员。但我看他的办公室也不比别人的大，他的胸牌上面同样写着“同事”。他好像也没有秘书，至少我没有看到。他的穿着与其他人没有什么两样。在我的一再追问下，他咧开嘴一笑，只说了一句：“我是管闲事的。”

简单地说，戈尔是一家非常特别的公司，有着表述得很清楚的管理指导思想。作为一家大型的、成熟的公司，它努力做得像刚刚起步的小企业那样。大家都认为这种努力极其成功。无论是商业专家列出的人们最愿意为之工作的美国公司名单，还是咨询师谈到的管理最佳的美国公司，戈尔都榜上有名。它的员工流动率仅是该行业平均水平的30%。它连续35年盈利，其增长率和独具新意的高利润生产线让同行企业羡慕不已。戈尔成功地创造了一种团结向上的小公司文化氛围，但却发展壮大成一家拥有几千名员工和10亿美元资产的大公司。他们究竟是怎么做到的呢？他们遵循了150法则（当然还有其他原因）。

已故的公司创始人威尔伯特·比尔·戈尔当然不是受了罗宾·邓巴理论的影响。与哈特教派一样，他是在不断实践和摸索的过程中领悟出规律的。“我们发现，群体人数一达到150，事情就有些不对劲了。”几年前他对一个采访者这么说过。于是，让每个工厂包含约150名员工就成了公司的发展目标。对公司的电子部门来说，这意味着工厂的面积不能超过50000平方英尺，因为这样才基本上能保证建筑物最多容纳150人左右。

“人们常常会问我如何制订长期规划，”亨说，“我就说，很简单，我们在停车场留出150个车位，如果有人开始把车停在草坪上了，我们就知道该建新厂了。”新厂不必离得很远，在戈尔公司的“老家”特拉华州有3家工厂，它们彼此离得都不远。事实上，公司在特拉华州和马里兰州方圆12英里的范围内就有15家工厂。厂房各有特色，这样每个厂子可以有自己的文化发展空间。“我们发现停车场能把各工厂分隔开来，”一位名叫伯特·蔡斯的老职工告诉我，“要去另一家工厂，你就得打起精神，穿过停车场，那可是件费力的事情，不亚于你在停车场找到自己的车，再开上5英里。大家在各自的工厂大楼里工作能感受到许多自主性。”

随着戈尔公司近几年的壮大，公司自身不断地经历着分割和再分割。别的公司如果遇到这种情况，可能会在工厂主楼旁边加盖建筑，增加生产线或者增加轮班工作时间，但戈尔公司总是把工作单位划得小之又小。我访问戈尔公司的时候，他们刚刚把戈尔特斯服装部门分割成两个部分，以使每个部分的规模控制在150人以下。更加面向时尚的消费产品，如靴子、背包和徒步旅行用具的生产，与消防员服装和士兵服装等制服的生产分开，另立门户。

我们不难看出戈尔公司这样一种组织结构与其不同寻常的、形式自由的管理风格之间的联系。邓巴所描述的小型群体成员之间的联系，从根本上说是一种同伴压力：大家彼此熟知，因而别人对你的看法就显得很重要。前面提到，邓巴说，连是军事组织的基本单位，因为在一个不多于150人的群体中，“每个成员都认为自己该为群体出力，成员彼此接触的方式是一种人对人的直接接触，所以命令可以更好地得到执行，不规矩的行为会有所收敛。”比尔·格罗斯在谈到他所研究的哈特教派聚居地时，也这样说过。他所看到的聚居地内部越来越大的分歧，就是成员之间的那种纽带关系弱化的结果。戈尔公司不需要通常的中层和高层的管理，因为小型群体里那种小范围的、随意的人际关系更能提高工作效率。“如果我们工厂效率低下、效益欠佳，那么我们要承受的来自兄弟工厂的压力是不可想象的。”公司的一名老员工吉姆·巴克利告诉我，“在小团队里，大家彼此认识，来自同伴的压力远比上司的观念更有威力，这威力甚至能大出许多许多倍。人们都不想让别人对自己失望，就是这样。”巴克利说，人们在较大的、传统规模的工厂里也可能感到同样的压力，但这种情况只会存在于工厂的某几个部门。戈尔公司的优势在于，产品的设计、制造和销售这一系列过程都需要全体人员的高度参与。

“我刚刚从位于新泽西州的朗讯科技公司回来，”巴克利告诉我，“他们公司的那家工厂生产手机电池，还有诸如95号州际公路两旁传输信号的信号箱等产品。我在那里待了一天。他们有650个人，生产人员顶多认识几个设计人员，仅此而已。他们不认识任何销售人员、售后服务人员、产品研究和开发人员，他们也不知道这一系列的工序里其他部门的进展情况。我说的压力是指，当销售人员和生产人员彼此了解对方的工作时，想拿下顾客订单的销售人员，可以直接找到一个他认识的生产人员并告诉他，我需要那款产品。这当中的两个人，一个负责生产产品，一个要把产品卖出去。他们可以碰面，可以讨论，这就是我说的同伴压力。在朗讯，你看不到这些。在生产领域，他们有150个人，他们工作关系密切，由于大家都想成为最好的、最有创造力的员工，因此也会产生同伴压力。但是在这一部门之外，他们就没有任何压力了，因为他们不认识其他部门的员工。我去他们的食堂吃饭，我发现基本上没有围坐在一起的人。这感觉真的不同。”

巴克利在这里指的是团结的好处，让关系繁杂的企业员工共享一种关系的好处。我想，心理学有一个重要概念能够更清楚地说明这个意思。那就是弗吉尼亚大学的心理学家丹尼尔·韦格纳所说的“互动记忆”（transactivememory）。我们在谈到记忆时，并不是就指储存在头脑中的观念、印象和事实，我们记忆的很大一部分是储存在大脑以外的。我们多数人特意不去记忆我们需要知道的电话号码，但是我们却记得该到哪里去查那些电话号码。或者我们会记住411，这样我们可以随时查号。我们也不会去记住巴拉圭或其他不起眼的小国的首都。费那劲儿干吗？买本地图集，把这类信息都储存在那儿，这容易多了。可能更为重要的是，我们要与别人一起储存信息，情侣或夫妻就会很自然地这样做。

例如，几年前，韦格纳曾对59对情侣进行了记忆测试。他们至少都约会了3个月。一半的情侣能够继续交往，而另一半则被拆散，各自另外被匹配一个不认识的新伴侣。韦格纳让所有的被试阅读64句话，每一句话里都有一个带下划线的词，例如，“蜜多丽是一种日本瓜酒”。读过之后，被试需按要求把记住的尽量写下来。毫不奇怪，那些彼此相识相知的情侣比互不相识的“重组情侣”记住的多得多。韦格纳据此证明，互相熟悉的人之间会无形中产生一种联合记忆系统——或称互动记忆系统，这一系统建立在对哪个人更适合记忆哪些事情的了解之上。“人们常常把人际关系的发展理解为一个相互公开自我的过程，”他这样写道，“尽管把这一过程演绎为人与人之间的相互展示和彼此接受会更富浪漫色彩，但我们仍然可以把它理解成互动记忆的先兆。”互动记忆是构成亲密关系的一部分，韦格纳认为，正是这种互动记忆能力的缺失致使离婚变得痛苦。“离婚者感觉压抑和认知功能失常可能是在说明他们失去了外部记忆系统。他们原本可以通过讨论来达成某个共识，原本可以依赖对方的记忆储存，但是现在，这一切都不复存在了。人失去了互动记忆，就像失去了大脑的一部分。”

在一个家庭中，这种分享记忆的情况更加明显。我们当中的多数人一次只能回忆起一小部分日常细节或者家庭的往事。但是，潜意识里我们都知道到哪儿去寻找答案，去问爱人把钥匙放哪儿了，去问13岁的儿子如何操作电脑，或者去问妈妈我们童年的故事。更重要的是，每当需要记忆某事时，我们都清楚该由谁来记。这样，家庭里就出现了个人专长。13岁的孩子成了电脑专家，不仅仅是因为他在电子设备方面有着特别的才能，或者他经常使用电脑，还因为每每有关于家庭电脑的事情，很自然地都是由他来负责处理。慢慢地，他在这方面就变得越来越擅长。如果家里有个儿子会安装电脑软件，你又何必去关心自己如何安装呢？人的脑力是有限的，因此我们只专注于我们做得最好的事情。女人往往在抚养孩子方面是“行家”，即使在女方在社会上有自己职业的现代家庭中也是如此。女性在孩子的出生和最初的育儿任务中付出得最多，因而家庭成员在关于抚养孩子的问题上就更多地依赖女性。最初的情形导致后来更多的责任，直至最后，孩子的智力开发也成了女性的责任，而在这一过程中没有人要刻意如此。“如果每个人都肩负其所在群体认同的特定职责，每个领域都尽可能少安排几个行家来负责，而不是根据具体情况把任务随机布置给某个人，长此以往，就一定会有更高的效率。”

当吉姆·巴克利说，在戈尔公司工作“是另一种体验”时，他指的是戈尔公司具有高效的组织性互动记忆。例如，戈尔公司的一个员工这样描述小工厂里“彼此认识”的含义：“你不仅仅是知道某人，而且你熟悉他，因而了解他的技术、能力和为人，也就是了解他喜欢什么，在做什么，想做什么，擅长做什么，而不是说他是不是个好人。”这个员工说的就是互动记忆的心理前提：熟知某人，了解他的知识范围，相信他在自己专业领域里的能力。这是一种在组织层面上的信任和亲密关系的再创造机制，与家庭中完全一样。

当然，如果你负责一家纸巾公司或者制造螺栓螺母的公司，那就无所谓了，并不是在任何公司都需要有如此密切的人际关系。但对戈尔这样的高科技公司，这种整体记忆系统就显得至关重要了，因为它保持市场优势靠的是创新能力和对市场需求及顾客要求快速做出回应的种种能力。具有这样的整体记忆系统，公司就能高效运转：任务可以很快完成，问题能得到迅速解决，一个部门的员工得以接触其他部门的员工，并借助于他们的专业技能完成自己的职责。在朗讯，负责生产的150人可以形成自己的记忆网络。但是如果他们像戈尔公司的人一样，工厂里的每个人都是互动记忆系统的一部分，研发人员与设计人员相熟，设计人员与生产人员相熟，生产人员又与销售人员相熟，那么公司的效率将有多大提高呢？“我们跟别人提起此事时，他们的第一反应就是：‘伙计，那不乱套了吗？没有明显的权威机构你还能干成什么事呢？’事实是，没有乱套。这根本就不是问题。”伯特·蔡斯说，“外人很难理解。员工们彼此了解对方的专长带来的好处就是，知道应该去哪里咨询谁最好。如果了解别人的情况，你就能做到这一点。”

简而言之，戈尔公司创造的是一种有序的机制，这种机制能让新的观念和信息在整个组织内部轻易传播开来，可以由一个人带动一群人，一群人一下子带动整个组织。这再次体现了遵循150法则的好处，因为你可以利用记忆的纽带和来自同伴的压力。如果戈尔公司针对单个员工来传递新观念和新信息，那么这就困难得多，正如丽贝卡·韦尔斯的例子所表明的那样，如果参加她的朗诵会的读者不是一起去，而是独自前往，那么该书要风靡起来就不太容易。如果戈尔公司把所有人都放在一间大房子里也不会起作用，为了把某一个特定的公司理念传达给每一位员工，戈尔必须把自己分割成若干个小规模的半自治组织。这是流行潮现象中的矛盾之处：为了发起一场大规模的流行潮，你得首先发起许多小规模流行潮。丽贝卡·韦尔斯说，当她的书开始风行时，她意识到真正火起来的不是她本人，甚至不是她的书，那不是某种事物的流行，而是成千上万不同的人的流行运动。这些流行潮的中心就是那些围绕《丫丫姐妹会的神圣秘密》发展起来的各个读书小组。“那时我开始意识到，这些女人已经建立了自己的姐妹关系群，与其说她们与书结成了关系，倒不如说她们相互之间结成了关系。”

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