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第九章 打造学习型组织（第1页）

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第九章打造学习型组织

你所能做的事情往往要超出你真正给予的，因为你所做的事情是帮助他人学习，帮助他们变得更好。你会一直想要做更多，因为你是一个体贴、尽责的人。

拉斯洛·博克

谷歌人力运营副总裁

2011年，美国公司在学习项目上的投入为1562亿美元，这是一个令人咋舌的数字。有135个国家的GDP（国内生产总值）都低于这个数字。

其中大约有一半的钱投入到公司自行组织的项目中，另外一半投入到外包培训中。员工平均每年要接受31个小时的培训，平均每周30多分钟。

其中大部分资金和时间都浪费了。

并不是因为所有的培训都毫无收获，而是因为没有任何衡量标准去切实了解通过培训员工学到了什么，员工哪些行为发生了改变。换个思路想一想。如果你每周花30分钟的时间学习空手道，一年之后你不能成为黑带，但是你肯定能够了解一些基本的防守和攻击动作；如果每周花半小时的时间研究薄煎饼食谱，你成不了顶级厨师，却能做出可口的薄煎饼，周末早晨的时候你会成为亲朋好友的大英雄。

如果你在美国工作，平均每周都要参加公司组织的30分钟培训学习某种东西。如果回首过去我工作过的大大小小的单位，很难指出今天我做事异于常人的地方有哪一点是因培训得来的。（唯一的例外是我在麦肯锡接受的培训，他们的培训恰恰符合我在本章中介绍的教学准则。）

换一种说法来讲，2009—2010学年，美国在学前班到初中的公立教育投入为6380亿美元，大约是公司用于培训员工资金的4倍。然而，公立学校每年向每一位学生提供的授课时间却是公司提供的10多倍，而且体育和学术俱乐部等辅助的发展项目也很多。我敢打赌，任何读这本书的人都会赞同，10年学校生活学习的知识比10年公司培训项目学习的知识要多。

为什么公司在学习上投入了这么多，回报却这么少呢？

因为多数公司的学习目标没有足够的针对性，授课的人不合适，而且测评的方式也不恰当。

刻意练习是最好的学习方法

达蒙·邓恩于20世纪90年代中期在斯坦福大学求学，之后成为一名职业足球运动员，再然后创立了一家房地产开发公司。他回忆起学生时期有一次去斯坦福兄弟会时遇到的事情。那时已经是夜里11点，一片漆黑，而且下着倾盆大雨。达蒙注意到高尔夫球练习场上有一个修长的身影，一丝不苟地击打着高尔夫球：啪，啪，啪。

4个小时之后，凌晨3点聚会结束，达蒙准备回宿舍。啪，啪，那个身影还在那里击打着高尔夫球。达蒙走了过去。

“泰格，你半夜3点在这儿打球干吗？”

“北加利福尼亚不怎么下雨，难得有这样的机会在雨中练习。”那个孩子回应道，后来他成为历史上最成功的高尔夫球手之一。

你应该能想到，在某一领域最顶尖的运动员都会像这般勤奋。但有趣的是他们练习的范围这么窄：他会练习推杆入洞或沙坑出球；他会用4个小时站在雨中，从同一个点，做同样的挥杆击打动作，在特别的某项技能上追求完美。

结果显示，这是最好的学习方法。佛罗里达州立大学心理学教授安德斯·艾利克森用数十年的时间研究如何获得专家水平技能。传统观点认为，要成为某一方面的专家需要一万个小时的练习。艾利克森则发现，重要的不仅仅是你投入多少时间学习，还有如何使用这些时间。他找到证据证明，在某一领域精熟的人，不管是小提琴家、外科医生、运动员还是拼字比赛冠军，学习的方法都有异于常人。他们将活动分解成细小的动作，比如连续数小时在雨中练习同一击球动作，不断重复。每一次，他们都会观察效果，做微小且几乎难以觉察的调整，逐步改进。艾利克森将这种方式称作刻意练习：有意重复类似的小任务，即时反馈、修正和实验。

只是简单的练习，没有反馈和实验是不够的。我曾是高中游泳队成员，参加过令人精疲力竭的个人200码（约180米）混合泳比赛：蝶泳、仰泳、蛙泳和自由泳各50码。我之所以加入游泳队是因为我比朋友都游得快，我的叔叔曾是罗马尼亚国家水球队的队员，因此我猜想自己或许有些先天优势。但是相比那些真正的游泳运动员——6岁就加入游泳队，一年到头都在练习的孩子，我差极了。在二年级时，我的最快时间提升了差不多30%，但是在典型的六人赛道练习中，我要拼命才能游到第五名。

艾利克森能立刻说出我的问题。我一天练习两次，完全按照教练的指示去游，但是我不懂自学，而且一直都不是很优秀，教练不愿花时间帮助我提升技巧。我从来没有经历过刻意练习。因此，虽然我取得一些进步，但是从来都没有机会达到高水平。

相反，麦肯锡过去总是派加入公司第二年的咨询师去参加参与度领导力讲习班（EngagementLeadershipWorkshop），每次大约50人参加，为期一周。研讨班全年都在举办，在瑞士、新加坡和美国等地轮换。我当然是参加了在新泽西举办的讲习班。我们学习的技巧中有一项是如何应对怒不可遏的顾客。首先，授课人向我们讲述了要领（不要惊慌，给他们时间释放情绪，等等），然后我们进行角色扮演，模拟实境，之后再做讨论。课后，他们会给我们角色扮演的录像带，让我们看看自己到底做了些什么。我们再三重复着这个过程。这种培训方式需要耗费大量的体力，却非常有效。

现在回想你参加的上一个培训项目。或许培训的最后有一次测试，或许你们被要求组成团队解决问题。如果能够得到具体的反馈意见，再多重复三次练习，你对培训内容的掌握会不会更多？

在培训中纳入这种重复训练和专注练习看似成本很高，其实不然。我们在后文中会谈到，大多数组织评定培训时依照的是花费时间的长短，而不是行为改变的多少。传授较少的内容，让人记住，相比多“学习”几个小时但很快就忘记的方式，是很好的投入。

刻意练习的概念同时也与长期学习有关。在我们镇的初中，老师受聘两年之后就能获得终身职位：没有任何有意义的绩效标准，几乎不可能被解雇。没有任何激励措施鼓励老师交流教学经验，他们经常会连续数十年教授同样的知识。我有一位美国历史老师，当时已经有25年的教龄，但是至少已经有20年没有更新过课程内容了。他有25年的经验，但是其中20年只是重复了同一年20次。没有任何反馈意见的重复，而且在他身上没有任何积极性。他已经20年没有进步了。

除非工作变化很快，否则我们所有人都难免陷入这种困境。如果身前和身后的路看起来完全一样，那么坚持学习，保持动力将会是非常难的事情。通过一个非常简单却很实用的习惯，你就可以保持团队成员的学习习惯，确保他们不故步自封。我在1994年做咨询师的时候有幸与弗兰克·瓦格纳共事，他现在是我们谷歌人力运营部的核心领导之一。每一次拜访客户之前，他都会把我拉到一边，问我问题：“你这次会议的目标是什么？”“你觉得每位客户会怎样回应？”“你打算如何引入一个难解决的话题？”我们开完会之后，在开车回办公室的路上，他又会问一些问题，迫使我学习：“你采用的方式有效吗？”“你学到了什么？”“下次你想试试哪些新的方法？”我会向弗兰克请教一些会上互动的问题，问他为什么推出某个话题而不是另一个。我与他共担责任，以此保证自己能够进步。

每一次会议之后都有即时的反馈意见，以及下次需要继续保持或调整的计划。我现在已经不是咨询师了，但在我的团队与其他谷歌人进行会议的前后还是经常回顾弗兰克的练习。这简直就是一种持续提高团队表现的神奇方法，而且只需要几分钟的时间，也不需要任何准备。这种方法也能培养你的团队把自己当作实验对象，提出问题，尝试新方法，观察效果，然后再次尝试。

内部员工是培训老师的最佳人选

我无法告诉你应该培训你的团队或组织哪些知识，因为那取决于你们的目标。我无法告诉你们最好的培训方式是面对面还是远程教育，抑或是自学或小组课堂，这取决于你们的员工在哪种方式下学得最好，还取决于他们是要学习编程语言等特定工作相关的技能，还是学习如何团队协作等一般性技能。

不过，我可以告诉你到哪里去找最好的老师。

他们就坐在你的身旁。

我向你保证，在你的组织里有各个方面的专家，至少足够专业，可以教其他人。我们都熟悉最大值和最小值的概念。理论上讲，谁都希望有最优秀、具备最大化专业知识的人做培训。

但是在数学领域，有一个经过提炼的概念：局部最大值。这是在一个限定范围内的最大值。最大的数字是无限的，但是1到10之间最大的数字是10。马友友被很多人认为是全世界最优秀的大提琴演奏家，而在韩国，天赋异禀的梁盛苑是最负盛名的大提琴演奏家。梁盛苑就是局部最大值。

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