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第五章 脱离实际（第2页）

我的工作包括建立系统，以便这些总经理能采纳变革动议。伟世通的生存和成功面临严峻的考验。在竞争不断升级的今天，我们要想成功，就必须不断发展，在竞争中领先，甚至是赶超。我个人坚信，要实现这一目标的唯一可行的方法，就是学得更快，学得更好。

三、“我们这样做究竟是为了什么？”——关于转化工作焦点规划的一些问题

里克·罗斯，夏洛特·罗伯茨，彼得·圣吉

目标：

阐述变革的原因。

综述：

供先导小组讨论的一系列问题。

时限：

几个小时。要有足够时间保证人们探讨问题答案背后的推理过程，特别是在看法出现分歧的时候。

（1）为什么急需变革？是由于外力驱使，还是由危机引发，或是出于共同创造新事物的集体愿望？这项变革为什么很重要？

（2）谁渴望变革？谁（组里或组外）把变革放在了优先地位？变革是否有确切的发起人？我们了解他们的要求以及他们所感受的压力吗？他们为什么会提出这些要求？

（3）我们想达到什么效果？具体地说，我们寻求的变革究竟是什么？如果变革真的发生了，它会给我们带来什么？我们的变革活动如何使顾客受益？

（4）我们将如何进行变革？我们需要培养哪些新型能力？如何培养？我们目前的工作和方法哪些方面会受到变革的影响？我们希望面临什么样的挑战？我们能作什么样的准备？

（5）谁将参与？变革是否意味着先导小组的每一位成员都参加新活动？其他人员（小组内或小组外）应该被包括进来吗？

（6）我们从哪里得到支持？在整个组织内，我们小组和小组发起人的信誉怎样？这种信誉对我们有所帮助还是有所阻碍？

（7）我个人应该做些什么？变革什么时候开始？我需要采取哪些措施，在哪一领域进行？我希望学到什么？我希望获得哪些技巧和能力？我首先想做什么？

四、低干涉和长视角——一位网络领导者看支持变革的业务缘由

维克·里欧

维克·里欧（VicLeo）是福特公司行政发展中心的经理。他卓有成效地在一个公司里开展了学习活动，而且延续的时间也比较长，成绩非常突出。作为网络领导者，他一直在福特公司的幕后工作，组织人们参与学习，并帮助大家认识到学习和业务需求的相关性。维克在这里提出的问题可以帮助你建立自己的变革依据。

在过去10年的大部分时间里，我一直参与一个由内部关系网络领导者和一线领导者组成的非正式团体的活动，在福特汽车公司内部倡导“学习实践”，把它视为与业务相关的改进活动的关键组成部分。我们虽然没有正式的组织，但我们定期会晤商谈，渐渐建立起一套经验共享体系，对工作中长期困扰我们的个别和共同面对的问题进行了总结。这些问题并没有简单的答案。

我们把这项动议称做什么？

我们必须面对这个现实：“学习型组织”这个词语代表了一种时尚。可是你为什么要把自己在公司里的信誉贴上一个特定的标签呢？这样做只会使自己变成大家抵制的目标。

可是，从另一方面讲，如果你不为自己的努力贴上标签，别人就会给你起个名字。别人会把你和“彼得·圣吉那一套”或“史蒂文·考威那一套”联系起来。彼得和史蒂文都提出了很有价值的观点，但是要准备变革，我们必须将多种方法综合起来加以利用，而不是仅仅依赖于某一位权威的“灵丹妙药”。

因此，在福特公司，我们决定公开讨论“学习过程”的必要性。也许有些人对此并不感兴趣，他们可能会把注意力放在谈论“变革”上。但有几个关键人物表现出浓厚的兴趣，他们正确地把握了“学习”角度，比如培养系统思考能力。甚至还有一个人力资源信息技术项目想把“学习网络”包括进去。正是我们使用了这一标签，他们找到了我们。

我们应该对短期业务成果投以多大关注？

我们的目标是使学习行动能够持续进行：帮助一线领导者对公司产生真正的影响。我们进行了精心的设计安排，使参与者在每项行动中都能够互相学习。我们还明确表示要建立一套关于福特的变革理论体系。

这些听起来好像不切实际，但我们在构思时确实非常谨慎。我们从不异想天开地认为：“我们的工作将会给整个福特汽车公司带来惊天动地的变化。”相反，我们开发的都是一些范围较集中的地方性项目，希望立即取得业务成果。我们的合作对象是一些一线经理，他们对预算有一定控制权，所负责的项目有明确的计划，并有提高余地，可以是整个工厂，也可以是新车推广活动。我们让他们评估我们对他们的潜在帮助作用，然后等他们来启动项目。他们担任主要领导的角色，我们只是做一些辅助、研究探讨和记录工作。

这就是说，我们没有贸然涉足生态环境、股东关系，或新的管理结构等可能会很有趣的领域。虽然从理论上讲，那些领域可能会很有价值，但在实践中，我们却感到有些忧虑。“公司在社会上的主要目的是什么？”这类问题会立刻让人们敬而远之。那种哲学式的抽象理论，甚至会引发更多的挖苦和抵制。因此，我们把工作重点放在材料投放稳定性、生产能力、新市场战略以及福特生产系统（FPS）等具体问题上。

然而，我们过窄的专注最后可能会是个致命的缺陷。没有哪个项目是孤立的，像我们这种方法显示的那样。例如，福特公司的订货或付账系统中出现的不一致，将会对伟世通这样一个新的配件公司产生巨大的影响。所以，对福特和伟世通来说，共同提高在战略上具有重大的意义，但是由于我们的项目关注范围的狭隘性，要建立必要的联系可能会十分困难。

我们认为变革学习应该增长多快？

不久前，一位副总裁问我，为什么我们关于学习的项目只有十来个。“福特有180个分厂，你的工作起不到什么作用。你可能还见不到什么大规模的实质性变化就已经死了。”接着他重重地拍了下桌子：“为什么不多开展一些项目，轰轰烈烈地搞起来！”他建议道：“我们把项目扩展到全公司！”

我称之为“轰轰烈烈变革论”。它遵循曾经在福特盛行多年的“货运火车”管理模式：重新设计、重新构造、业务知识教育运动。这种模式的普及也许是得益于我们显赫的历史，毕竟，是由亨利·福特开创了汽车行业的大规模生产。此外，这一模式还为像我这样的网络领导者带来了明显的好处：更大的预算和更多的可见性。

但是到目前为止，我一直都在犹豫。“我们了解的还不够多，还无法推广。”我告诉那位总裁，“情况各不相同。”显然，有些关于系统思考或建立学习实验室的观点可以轻松地应用于各地的工厂，从新泽西州的爱迪生到巴西的圣保罗再到德国。但是我们还不知道哪些方法可以在全球范围使用，或杠杆效果最好。

所以我们采取了低干预、顺其自然的方法，谨慎地从长计议。我们担心迅速的扩展将使我们力不从心，没有足够的能力提供高质量的帮助。此外，和一个团队进行深度合作会给人真实可信的感觉，而管理180个团队的变革，就不会有这种感觉。细致入微和真实性对学习型组织的工作尤其重要，这要求领导者能够在内部实现新的行为方式和人际关系。

1992年我们仅仅启动了两个项目：林肯大陆项目以及密歇根伍德黑文一个冲压厂的项目。到现在为止，正在进行的项目有十几个，还有很多正在酝酿之中。伟世通的学习行动最终将涉及世界范围内8.2万名员工和70家企业。这样的增长曲线是否令人欣慰？太快了，还是太慢了？我们会随着经验的不断增长，继续反复思考这个问题。

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