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第八章 战略与目标（第2页）

迎接战略和志向目标挑战的策略

提高公司重新思考和重新创造的能力，改善能引导大家阐述和完善自身抱负与战略思考的对话交流过程，才是迎接这种挑战的有效杠杆。

■用情景规划的方式来考察盲点和研究预料之外的事件的信号。每个组织都有其盲点。重新思考过程中的一个核心问题是：公司如何避免走下坡路？从局部来看，这包括学习感知外部信号，尤其是那些总是容易被忽视的信号。对于上层领导者，更为重要的是在制定决策和计划的过程中，要设法引入一些有潜在威胁性的观点，同时又不致引起人们的防卫情绪。

情景规划并非对事情发展进行预测，这就使有关情景规划方面的思考具备了它的一大优势：让各类不同的人开发思考多种多样的未来情况的能力。如果你预言，某人当前的策略因为对未来的感知有误而会失败，那个人就会产生很强的防范心理。如果你让同一个人去思考未来各种可能发生的情况，他就会很快发现他“偏爱的”战略考虑的基础，只是许多假设中的一组。这样，你就可以在不迫使他人捍卫现有决定的情况下，来开阔他们的思路。

路易斯·万·德·默维指出：“如果1985年我对一位南非金矿公司的经理预测说纳尔逊·曼德拉会被释放，非洲国大党会成为合法组织，10年后南非将会成为一个以市场经济为中心的多党民主制国家，这一定丝毫也不会改变他的想法。不过，如果我把上面提到的情况描述为一种可能的将来情景，同时也提到多数人预料的将来情景——流血与屠杀，那么就可能让他更愿意为未来做些什么。”

■把情景规划方法与探索组织志向目标结合起来。传统的规划流程忽略了人们真正想创造的未来。但是把情景规划的思考（深入思考可能影响未来的外部因素）和共同愿景（深入思考公司人员的集体抱负）结合起来，就可以把公司面临的各种选择，以及这些选择对公司产生的影响，都凸现出来。

“如果给人们一条‘高路径’和一条‘低路径’作为对比，”默维说，“他们将会选择‘高路径’。”南非的情况正是如此，整个国家面前摆着一系列的前景的选择：首先是20世纪80年代中期公司高层经理面临选择，接着公司中的其他群体也要选择，最后是随着以前被禁止活动的政治团体成为合法的政府领导者，他们也要作出选择。

有关南非转型过程中情景规划的作用，参见第356页。

■把受托责任作为公司的行为准则和惯例。长期担任佳能公司总裁、现任荣誉董事长的贺来龙三郎把这种战略描述为一种“共生”的思维方式：把尽可能努力使所有社会成员，包括竞争对手的生活幸福作为公司健康发展的方式。与“共生”提倡的原则一致，佳能公司没有去投资研究与开发存储芯片，因为其他公司已经投资了这项技术，佳能的领导者们不想窃取商机。他们开发了喷墨打印机，使其成为一个极成功的投资项目。

与此类似，佳能没有为了商贸条件而向世界各国政府寻求帮助，而是促使它们调整贫国与富国之间的不平衡。本着共生原则，佳能在日本以外的国家建立了研发机构。贺来在《哈佛商业评论》中写道：“通过训练当地工人，向他们介绍新技术，公司提高了贫困国家人民的生活水准。通过开发利用减少或消除污染的技术，公司帮助保护了世界环境。”

见夏洛特·罗伯茨“清醒的关照”，第390页；关于理想主义的危险，见“共同理想的危害”，第595页。

即使这样一个理论是由一个首席执行官提出，企业仍有必要——

■让全体员工不断参与制定公司战略与志向目标。使全公司员工更清楚地认识选择与限制因素，会提高他们对整个公司战略和志向目标的思考能力。这并不意味着高层领导者放弃权力。在许多领先的公司，高层领导者仍然负责确立公司发展的战略方向，只不过他们是通过吸纳公司各方面的观点来做这件事情的。

管理理论家加里·哈梅尔（GaryHamel）建议以下3个群体应该参与制定公司战略：年轻雇员、公司驻边远地区的人员和新雇员。有关公司战略与志向目标的讨论，通常是不吸收这些人参加的。哈梅尔认为公司的年轻雇员“距离未来更近”，“与未来利害关系最大”。他问道：“上次你们公司的新生代雇员与领导成员们交换意见是什么时候？”同样，那些远离公司总部的人士可能对事情的看法与他人极其不同，而在制定战略过程中，他们的呼声往往也不被听取。最后还有那些新近加盟公司的人，他们尚未被“一种行业的教条所同化”。

在讨论公司的志向目标时，尤其要继续寻找当前的需求和目标之下的更深层的目的。比如，“收益性和利润”通常代表具有极其重要的价值的东西，如：供养家庭并使之感到比较安全与舒适的能力，创立一种新的产业，或创造长期财富。

■揭示和检测现行战略背后的假设。传统的战略规划基本上是一种预测行为：从目前的数字推断出下一个季度或年度的收入和利润。这基本上是说将来的情况会与过去相似，只不过有些发展而已；即使人们有兴趣对其进行深入研究，也会感到困难重重。一个典型的战略计划是基于许多含蓄的假设而制定的，其中有关于影响企业经营环境的力量、市场需求和公司行为的影响力等。搞清所有这些假设是极其困难的，更不用说检测它是否合理与可行了。“相互关联和未知的不定因素”太多，我们很难分辨因与果。

这就是传统的公司战略往往充满“魔术思想”的原因。市场判定某些公司是赢者，如联邦快递、微软、Schwab和英特尔。我们把它们的成功归于“使命感、愿景、价值观和战略”等要素形成的因果链，因为它们自己认为这些要素是成功的原因。我们从不回头看所有失败的例子中多少也有同样的“使命感、愿景、价值观和战略”。

一种可能是用计算机模拟和微世界程序去模拟不同战略方案将产生的效果。使用计算机模拟不是要找出正确的“战略”，而是要揭示每个战略背后的假设，并给大家一个机会，以在安全的环境中详细体验各自提议的各种战略选择的潜在作用和影响，并利用迅速得到的结果（因为几年的实际生活需要，可以用几个小时模拟出来），来提供有益反馈。

例如，几年前颇为成功的福特车型“探索者”的管理者们，开发出一种系统动力学的微世界程序来探索海外市场的战略问题。他们最终得出的结论是：他们当时的基本战略并不可行，因为其基础是一些互相矛盾的假设：有关各种市场对轻型卡车的需求，以及这种需求会随着时间的推移如何产生变化的各种矛盾假设。微世界并没有告诉他们应该如何去做。但是，项目经理戴夫·伯尔格（DaveBoerger）说：“它无疑帮助人们加快了行动进程，并且理清了我们的战略思路。”

微世界的技术和设计方法已有20多年的历史，不过作为一种提高战略思维能力和制定更严密的经营理念的方法，它还比较原始。我们希望将来这个领域中会出现更有意义的成果。

■注重培养更好的战略思考和伦理思考的能力。底特律爱迪生公司的首席执行官约翰·罗比亚（JohnLobbia）指出，当他组织几百人就公司战略进行广泛讨论时，那是“我在这里34年亲眼见到的最高潮场面。情感、精神和活力各个方面都棒极了”。但是，谈到可用的观点，他说：“命中率很低。人们还没有其他办法将新发现的活力和热情转化为经营绩效。”换句话说，让人们参与战略方面的讨论本身不难，难的是培养大家为公司的发展定位增加价值的能力。关键不是把战略带进学习过程，而是把学习带进战略过程。

尽管他对给公司当前战略提出的建议作出了这些直率评价，但这并没有动摇罗比亚提倡共同参与制定公司战略的信念，因为他看到这样做对员工的日常工作能力产生了影响。“大多数情况下，我不（对低命中率）作出反应，”他说，“我努力指导和培养员工们思考一些经营方面的问题。我对他们说：‘这个星期你们可以犯错误。’尽管我得承认我很害怕他们犯错误。不过后悔是没有用的。即使我们回过头来变得更加独裁，我们周围的社会环境还是会继续走向开放的。人们还要继续探索，我们只能决定，我们需要用什么办法才能成功地支持和培养这种新的工作方式。”

我们发现有两种方法可以面对这种挑战，这两种方法是互补的。一种方法着眼于“业务扫盲”，即帮助人们理解企业经营的基本原理，商业价值是如何创造的，以及哪些创造顾客价值的要素是与其竞争者不同的。

这方面的例子可参见“公开账簿管理”小节中列出的材料，第208页；有关壳牌石油公司模式，第231页；杰克·斯达克，第292页；“绩效显示盘”，第553页；“清醒的关照”，第390页。

第二种方法着眼于协作思考的技巧，包括“各项学习修炼”（尤其是系统思考和心智模式的技能），以及逻辑、哲学、数学或神学方面的培训：学习更准确和有效地思考问题，对于学会更有战略性的思考是极其关键的。

例如，卡纹南特保险公司为其所有员工安排了各类课程，题目从应用的价值（“讨论如何缩小行为与意图间的差距”）到该公司的技术哲学。在这一系列课程中，开设时间最长的是“对于思考的思考”，讲授的是哲学史及其在日常实际生活中的意义。这门课由附近大学的老师任教，最初在20世纪80年代为汉诺瓦保险公司的雇员开设过。科弗南特学习中心的宣传小册子把它描述为“头脑中的砂纸……上过该课的人几乎都不会忘记它”。

■学会关注对可能性的感悟力方面的微妙变化。过去150年来，西方科学逐渐摆脱了自然界主要是由“物质”构成的观点，开始认识到关系的重要性以及各种场的存在，如重力场、电磁场和近来发现的量子场的作用。然而，这种思维渗透到管理领域的还很少。在这个领域里，人们基本上还是遵循牛顿的理论，即“宇宙间万物相互影响的撞球方式”：金钱推动努力的付出，管理者推动下属工作，等等。怪不得很难让他们设想一个连贯的大规模变化的过程。因为我们考虑的只是一件事情会影响到另一件事情，而不用多久，这些弹子球间的相互作用就会非常有偶然性。

另一种观点是大型公司的行为会受到微弱的思考与情感场的影响，这些场极易变化——其实它们是在不断地暴露出来。根据这个观点，社会现实，与物质现实一样是不固定的，会不断暴露出来。这种暴露是受那些微妙的场的影响。如同恐惧一样，希望与对于可能性的预感可以使一个团队或整个机构中各个层次的人退缩并进行自我保护。影响行为和能力的场的存在说明了为什么表演队或体育队里的人们感到整个队“状态极佳”而表现优异。在战时或其他生死关头往往出现类似情况。古语说：“只有时机到来时，某种想法才会具有最强大的力量。”它说明了在人类事务中造就思想场的威力。艺术和科学方面的大师，不管是毕加索还是爱因斯坦都展示了新愿景如何创造新的可能存在的场。与之类似，政治领导者们也会偶尔把以前似乎不可能的东西合法化来赢得人心。捷克共和国的瓦克拉夫·哈维尔（VaclavHavel）和南非的纳尔逊·曼德拉都是经过长期磨难，最终道出那种高于人们日常关心的事务的真理，使国家充满活力。

证明“场”是否真正存在于像组织这样的社会系统中并不重要，重要的是应了解向人们推介有关战略与目标这样重要问题的新观点，可能还会有一些其他培养场的办法。这就是要有意发展新的相互作用的模式，在越来越大的范围内讨论和思考新的观点。工业革命本身就是这样创造出来的。其本身没有任何核心计划，经过一段时间各种自主性活动便会围绕几个有指导性的观点展开。变革的基本动力与思考和行为方面的真正革命并无任何不同。

“假设场是存在的，”乔·贾沃斯基说，“那么我们作为个体的意图与存在状态就是至关重要的。它们会影响我们作为领导者的行为和看待自己的方式。这便设置了场的进程。”贾沃斯基指出，和拥有权力的人们一样，我们对场也有着极其强大的影响力。“在任何情况下，任何一个房间里，任何一个人都会通过他的意图和某种存在方式重新设置场并改变其整体方向。”

这个观点的问题是，我们大多数人没有认真培养对付场所需的“存在状态”，在我们的职业发展中没有什么来帮助培养这种状态。75年前，哲学家马丁·布伯（MartinBuber）曾说：“事物只有在我们能够希望其出现时才会出现。”不过布伯把两种意愿区分开来。他说我们必须屈从“那些被事物和我们伟大意愿的本能所控制的非自由意愿”。这样做，一个人就开始“倾听正在发生的事情，倾听世界发展的进程，不是为了得到它的支持而是使其变成渴望中的现实”。

我们中很少有人认真考虑布伯谈到的“非自由意愿”与“伟大的意愿”的区别，因此对于贾沃斯基提及的“意图”的含义感到难以理解。一位领导者要想对付一个正在出现的场，仅仅具有个人目的或野心还不够，还要看他的修养和成熟程度，以及如今经常被忽视的各个方面的领导能力。个人成熟与否与领导能力强弱之间的联系是有关管理层次的思考中最悠久的一部分内容。柏拉图曾经提到过“哲学王”。在世界的另一端，与柏拉图同一时代的中国圣贤、国王谋士、孔子的前辈管子曾写过这样的话：“欲使国家基础稳固，必托之于有德之人。”

虽然我们都有“倾听正在发生事情”的潜力，但是很少有人去开发这种能力。贾沃斯基及其同事们建议用两种方式来评估人们对付突发场的能力：一是通过自身对目标观念和最远大抱负的深入思考，二是通过培养自身和集体的未来责任感。这两种方式既不容易也不快捷，但是它们能够建立一个可以促进这方面发展的有益的组织氛围。“当有足够的人去真正认真检查自身的远大理想，并实事求是地说出现有问题及自身在造成这些问题中所负的责任时，场便开始转变了。”贾沃斯基说，“这种事情我见过多次，虽然我们还远未充分理解它，但是我已经看到了结果，我坚信这是可能的。”

本书的作者们也有同感。人们用他们的“伟大意愿”而不是“自由意愿”提出下列问题：“我们将如何去做？”“我们为什么这样做？”其实是将活力注入了组织。这就是瑞·安德森他们这些人在把目标与战略重新联系起来时发现的力量，这是相互依存的世界中制定未来战略的关键。

《长寿公司》

（TheLivingCompany）

（阿里·德赫斯著，Boston：HarvardBusinessSchoolPress，1997）

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