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第十章 恐惧与忧虑（第1页）

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第五篇

持续变革的挑战

有时在第一年或第二年，你的先导试验工作大概走出了深层变革的“起始”阶段。企业和个人成就十分可靠地不断被创造出来，虽说你不能将此视为理所当然，但对能创造这些成就的能力却增强了信心。工作场所愈发像是一个社群，你的努力把你引向一个愉悦的方向，让你感到你需要的帮助就在身边。你的小组拥有每一个人都认为十分相关的目标，而且过了一段时间之后你便发现，你的新方法给你节省了足够的将方法付诸实践的时间。

这时你的问题出现了。当最初的“幼苗”开始扎根时，它们便接触到了环境中新的因素，如捕食动物、竞争对手以及其他阻止新事物的生命形式。你现在的任务是维持生命，不仅是维持几个月，而是好几年。你不能忽略环境，而必须在环境中为你的先导小组争得一席之地。

这便是你开始要转而考虑边界问题的原因。你的新尝试像所有学习活动一样，跨越了“内部边界”，即先导小组成员的私人情感和想法。它还打破了小组的“外部边界”。你越来越多地要面对组织的文化，而对公司或机构更大的重点议题、组织领导所身体力行的价值观、评估成功的方法以及其他员工对你们的态度，你的小组再也无法保持距离了。

这便是下面3章所陈述的挑战：

■恐惧与忧虑：由先导小组成员之间的公开性和坦诚而引起；

■评估与测量：你们的变革活动和组织评估成果方法之间的差距；

■真信者和不信者：进行深入改革的倾向日益给别人造成威胁，并给自己带来一种围城心态。

第十章恐惧与忧虑

一、挑战

相互反思，坦率真诚的对话，对旧的信仰和观念提出质疑，学会放弃，意识到我们自己的行动如何创造出诸多系统结构——这些结构又是如何导致问题的产生以及对这些学习能力的培养，是深度变革的关键。这样的工作氛围有利于增进人们的友谊，增强一个组织的凝聚力，提高整体业绩，而且可以使每个人受益，所以非常重要；而另一方面，它也是一大挑战。

在传统的工作模式中，人们极力去维持一种表面的和谐关系：“切莫惹是生非”。而事实上在大多数工作环境中，平静只是一种表面现象，潜在的问题还没有暴露出来。通常在开会的时候人们一言不发，而到了洗手间或晚上在一起喝茶聊天时才道出自己的真实感受。这种“和谐”对于深层变革是很危险的，随着人们学习能力的提高，人们开始感到充满自信，敢于进行挑战，敢于提出异议。为了真正的变革，我们必须这样做。

培养集体学习能力恰似降低水位，打破表面的平静，使下面的暗礁露出水面。暗礁早已存在，而且尽人皆知，然而我们却串通起来将其掩盖。管理者没有勇气去面对这些暗礁，我们便支持他。我们采用了一种“闭塞”的思维方式，一种在自己的职能领域里“各扫门前雪”的态度，不进行公开交流，也不愿公开交流。我们掩盖过去的失误，有的失误还会继续引起新的问题。而且我们只在私下里谈论这些问题，这更使我们变得听天由命，丧失信心，并确保它们成为不可讨论的事情，最终我们合起伙来一致认为：这一切是不能改变的，试图学会把有争议的问题公开提出来是徒劳的。现在，暗礁渐渐露出水面，人们都感到坐立不安。

看到暗礁露出水面，人们的感觉并不相同，对于某些人来说，这算不上是什么威胁，他们希望能够直言不讳，希望企业能提高效益，因而相对来说，就没有多少恐惧感。而另一些人则忧心忡忡，他们也并非完全喜欢那种传统的工作模式，但他们对此却已习以为常了，例如，有的老板因多年工作在这种状况下，所以认为恐惧和威胁是正常的，对一切发生的事情都能预料到。他们根本没想过要去改变它，也不知道自己能否应付变革。一位卡车公司经理曾这样讲过：“我们都有凶神恶煞的一面，但多数情况下都隐藏起来，然而我们知道如何用它来威胁别人，也清楚在受到威胁时如何应付，其实在我们的大部分生活中，大概就知道这么多了。”

不应把恐惧和忧虑看成是“问题”来加以解决，这是一种正常反应，从“坦诚”这个角度来看这些甚至是对变革的健康反应。坦诚不仅仅是要讲出心里话，还要乐于接受批评，承认不同的观点，而且必要时要改变自己的看法。这会增加人们的恐惧，因为我们似乎对任何事情都没有了确切的把握，生活中的偶然因素也增多了，人们会不仅是感到对什么都难以控制，而事实上是什么都难以控制了。我们不知道敞开心扉的最终结果会是怎样的，产生这种不安心理也是正常的。

有一个工程队，以前人们在谈论时总是持一种郑重其事、小心谨慎的态度，但过了几个月后，他们开始认真思索，喜欢当场处理不同的意见。后来又调来了一个人，他第一次开会时，感到大为惊讶，说：“这简直是在开玩笑，在我原来的单位里如果有人这样讲话，他会被从10层楼上扔下去，只有当问题发展到不可收拾的地步，人们才会进行公开讨论。”

从某种程度上讲，人人都会担心过分袒露心扉，担心犯错误，担心显得无知，担心自己不恰当的坦诚和行为会无意伤害别人，在新的变革环境中，这种担忧是正常的。假如有人说他没有恐惧感，那他就是否认自己是情感的高手。恐惧与忧虑是一种挑战，这种挑战的实质是让人们清楚地认识到这两种自然的反应，给予人们机会培养开诚布公的能力。

在持续的变革行动的过程中，必然会产生恐惧与忧虑，因为只有人们的学习能力得到了一定的提高，这种心理才会逐渐形成。通常人们看到了自己的发展，就会不太在乎由此而产生的问题了，正如生物学家马图拉纳所说的：“任何一个运动出现时，都受到了抑制。”明智的领导者把恐惧与忧虑看成是进步的象征，他们承认这种心理既存在于自身，也存在于他人身上，并且学着承认它和如何对待它。

的确，进行一场持久的深层变革，恐惧与忧虑是最容易遇到的、最难克服的挑战了，原因之一就是它有多种不同的表现形式。事实上，我们觉得很难用一句恰当的话来表达这种挑战，这主要是因为对此人们有各种各样不同的表达方式。

有人直截了当地提出非议：“搞这些学习的东西简直是浪费时间，我们不需要什么灵丹妙药，只要能服务好顾客就可以了。”

变革具有不确定性，可能会带来副作用，所以有人反对，他们说：“你们这是在开玩笑，这一切都是无法控制的，而且，提出这么多负面问题只能挫伤人们的士气。”

也有人表面上赞同：“这些学习的东西很有意思，让我想起曾经在学校里学的好多东西。”而在私下，他又说：“这与经商毫无关系。”

还有人保持沉默，担心说出什么话来会被认为是在与“维新派”作对。

由于有上述这些不同的反应，我们感到无法用一种方式来把这一挑战归类，故此我们选择了一句开放性的话：“这种做法是____。”人们可以用各种不同的词来表达他们的恐惧与忧虑，填在空白处。面对这一挑战，我们首先是要认真倾听人们在说些什么，以怎样的方式去说，还有什么话没说出来。领导者要能听出“弦外之音”来，要对人们的恐惧心理非常敏感。

针对这些不同的反应，变革者也能为自己的努力提出无数辩解，并减轻人们对问题表面迹象的抱怨，尽管这种做法作用有限。然而，面对这些抵触情绪，用更多的防御性方式来给反击是很难的。要知道，在这些抵触性反应的背后，隐藏着一系列普遍的反复出现的问题，这些问题适用于所有处在深层变革中的人，这些问题深埋在人们心中，不会轻易浮出水面：

■我自己安全吗？我会不会受到攻击？在有的公司里，每当人们来上班时，他们都戴上自己的公司“面具”，哪怕只是为了保护自己。现在完全要求他们摘下面具，道出自己的真实感受，要求他们以建设性的方式，允许当面向老板提意见，所以他们非常担心，假若真的直言不讳，天知道，将来会不会有同事利用这一点来攻击自己呢？人们会不会对他们抱有成见或施加报复呢？

■我称职吗？我合格吗？在竞争激烈的公司里，人们因掌握了一些惯用的“游戏规则”而获得了成功，现在游戏改变了，玩家们就会担心是否自己的无能会暴露出来。他们清楚自己可以好好地用幻灯片来作陈述，但他们真能干出成绩吗？能与人合作进行探索吗？能学习倾听意见吗？如果他们对此没有把握，那就有被解雇的危险了。

■我信任自己吗？我信任别人吗？过去，如果管理者发了一通脾气，占了员工的便宜，或者充当了别人的傀儡，人们一直认为这种事无关大局，只是小瑕疵而已。现在价值观改变了，他们应以平等尊敬的态度待人；但是由于多年的习惯，他们已经不能控制自己的脾气了，而且他们滥用权力，要么就进行主动或被动的破坏。他们对自己不信任，也不信任周围的人，他们知道自己的恶习是不会完全改变的，迟早还要暴露出来，因此而深感担忧。

恐惧与忧虑背后的动力机制

很多成长极限的情形表明，成功本身也会产生制约力量。随着学习能力的发展，先导小组中的成员越来越敞开心扉、开诚布公。倘若人们开诚布公的能力不能并行发展，那么就会在日益增强的坦诚和受限制的敞开心扉能力之间造成一个“落差”。如何处理那些新出现的棘手问题，人们还没有技巧；而且有的问题相当复杂，无法提出简单的解决办法，同时他们对自己及对他人又缺乏足够的信心，所以不能应付这样的问题。有时他们想探索不同的意见，但对此却没有切实可行的方案，他们不知道如果真正提出的话，管理者（或其他人）会作出怎样的反应。这种对敞开心扉能力的限制导致“差距”的形成，最终使颇为看好的变革中途夭折。发生了这样的事情，人们意识不到“差距”的存在，而只是感受到了用不同方式表达出来的恐惧与忧虑。然而不管它有怎样的表达方式，恐惧与忧虑都会影响人们进行变革的热情与决心。

人们在变革进程中遇到的隐蔽的限制因素，是能否进行公开交流，进而也是先导小组内部的信任程度和心理安全程度。按照我们的理论，能否进行公开交流受两个主要条件的制约：学习能力的加强及心理安全感。很多个人和团队都希望进行公开交流，然而大多都不能成功，这是因为公开交流不仅仅是个意愿的问题，它还需要技巧。例如，提出一个棘手的问题，而又不引起人们的防范心理，这就需要很高的技巧。（许多有关“心智模式”及“深度汇谈和团队学习修炼”的技巧都直接有助于团队开展公开交流。）这些技巧是作为任何有效的以学习为目标的变革活动的一部分而发展的。然而，先导小组的成员对这些技巧的掌握程度可各不相同，尤其是在变革的初期阶段，同时，它们又使人们更加直言不讳，进而导致更大的“差距”。

随着学习能力的发展，小组中的坦诚相待和敞开心扉的程度会相应增强。如果敞开心扉的能力没有增长，就会出现“落差”、恐惧与忧虑。进一步培养学习能力在这一挑战中具有双重作用：通过直言不讳来发现问题，并通过公开讨论以解决问题。

鉴于以上原因，尤其是在变革的初期阶段，培养公开交流的能力需要有安全的大环境，而这种环境要由先导小组自己创造。我们这里讲的安全，并不是指没有风险，一切学习活动都是有风险的，它的意思是指一种以适当的方式去冒险的条件。所谓心理安全感，就是要在追求与恐惧之间建立一种可行的平衡状态，追求可以驱动学习，例如希望把问题彻底解决、希望根据客户需要创建新的业务项目、希望加强市场调查，以便在不增大投入的情况下缩短产品投放到市场中去所需的时间等，然而如果人们认为学习会使他们的声誉及利益受到威胁，那他们就不会去追求创新了。小孩知道当自己的一只胳膊紧紧地抓在妈妈的手里时，就可以自由地挥动另一只胳膊，同样，创新也是既需要冒险，又需要安全的。

在某种程度上，这种内在的制约因素与前面提到的“言行一致”的制约因素类似（见第六章），不过“信任差”取决于管理者投入的信誉，而公开交流的差距反映了管理者及先导小组中其他成员营造心理安全感的能力。很多管理者非常希望营造一种安全氛围，但他们不知如何去做，事实上，我们发现，很多注重结果的管理者总是想完成工作计划，结果却极大地增加了员工的恐惧与忧虑心理。此外，管理者的信誉对于发起变革至关重要，而安全感是变革持续进行的重要条件，变革一经开始，“言行一致”的挑战就早已不为人们所担心，恐惧和忧虑的挑战却常常还能长期困扰着人们。

面对恐惧与忧虑的挑战应采取的策略

对付恐惧与忧虑的限制因素有不同的方法，原则上讲，主要可以从两个方面入手：（1）通过营造安全氛围及提倡公开交流来减小落差；（2）出现差距后，应减少它的不良影响。以下介绍的各种策略主要是围绕第一点的，最后两种与第二点有关。

■从小事做起，积蓄力量，再对付大问题创新伙伴公司的詹妮弗·凯梅尼曾经讲过，如果对员工说：“我们要彻底整治这里最令人不能容忍的弊端。”仅凭这一句话，就会“加剧”人们的恐惧与忧虑，结果会使问题更难解决。很多人不知该如何处理那些小的、相对隐秘且不重要的丢脸的事；如果出现了重大的业务疏漏，大张旗鼓地追究其责任者，他们就更感到诚惶诚恐了。应先处理小的问题，逐渐深入，逐渐创造条件培养解决大问题的能力，这才是更有效的策略。凯梅尼说：“要采用反思和探询的技巧，学会处理一些简单的问题可以培养你处理复杂问题的能力。例如，如果分析人们对同一句话的不同理解，再分析业绩为什么会较差时，就不会感到太困难了。”

■不要“正面攻击”恐惧心理不会因你的命令或好言相劝而主动消失，安全感也不是靠强迫的办法就能建立起来的。爱德华·戴明曾劝告人们“把恐惧赶走”，但我们认为恐惧是不能直接被赶走的（我们不清楚戴明是不是在故意说反话）。营造心理安全感的唯一有效途径是创造一种使人感到安全的环境，在这种环境中人们可以互相理解，相互信任。创造这样的环境需要一定的时间，而且要经过不懈的努力，恐惧与忧虑之所以在大多数公司普遍存在，这大概是原因之一。前福特林肯大陆项目的管理者佛雷德·赛门说过：“我们的经验（在数百人中，用3年时间推行学习活动）是，真正的信任是在长时间的交往中逐渐建立起来的，在此期间人们逐渐乐于互相帮助，同时创造出了一种强大的心理安全网。我们认识到，人们主动互相帮助，他们就不会有任何危险，人们真正相互理解了，安全感也就自然建立起来了。总而言之，任何真正的学习过程中最根本的决定因素就是信任，然而信任不能直接创造，我们只能去营造一种让人们产生信任的环境。”

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