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第十二章 真信者和不信者（第4页）

■自己把组织的文化向新来的人解释一下，告诉他们“在这个组织处事必须学会什么”。

■找出一些人进行调查，他们思想周密，对组织内你不太清楚的亚文化比较了解。可以对他们说：“我不理解为什么会发生某某事情，请给我解释一下。”这一解释过程会揭示更多的理解、思想及感觉，比你仅仅对公司进行直接观察的认识会更多。

■探究你的组织与其他组织的异同，寻找那些“思维相近”的组，及那些人们的做事方式你觉得绝对像疯了一样的组织。然后调查一下：“这种做法是如何起源的？而且是什么动因使他们持续下来的？”

■假设冲突出现，假设你的老板开会时站起来说：“我们想要把组织中的每一个人送去参加培训班。”或者，“我们想要改变我们的核心业务。”如果这样的话，会发生什么事情呢？组织文化会作出怎样的反应呢？通过对可能发生的近乎真实的场面进行探讨，你就会更清楚地理解当你们的组织文化受到实际挑战时会发生什么样的事情了。

■避免单方面的解释，你的行动迟早是要体现出你的观点的，那时如果你仅仅代表了你的组织文化中一两个人的观点的话，那你就会遇到麻烦。人们会看清你的偏见，看出你的错误并会对你不予理睬了。一个准确的认识有赖于你的“文化研究”团队中所有成员观点的相互影响，尤其重要的是，如果你有一个外界的帮助者或顾问的话，不要让他把自己的观点强加给集体。

7.正式介入：启动文化变革

现在团队可以对下面这些根本问题进行认真考虑了。

■你们想要创造什么样的结果及新的工作方式？

■组织文化中的哪些特征（特别是文化假设方面的）最有可能阻碍变革？

■哪些特征最有可能对变革有所帮助？

■最后，为了实现你想得到的结果，必须改变哪些态度？这需要一般雇员的观点有多大的改变？一般管理者的有多大改变？他们的自我形象会有怎样的改变？他们对于自己在组织中位置的概念会有怎样的改变？

在很多组织中，那些“变革的领导者”从不向自己提出这样的问题，结果，在他们的思想中，他们往往把所需要的调整看得极轻，他们对其不予重视，并猜想调整将没有困难。接下来，当他们发现人们的调整并不那么容易时，就会非常生气。

应注重积极的方面，对于那些似乎非常接近你想提倡的品质予以特别强调，这样再对人们进行改变就容易得多了。

起步

假如漏掉了某些步骤，一定要首先将其补上。人们需要一些角色榜样及新的英雄，以仿效他们的行为，成功的变革中总是会创造出一些新神话的，这些神话是建立在采用全新方式来完成任务的英雄传奇经历的基础上的。

最后要注意：如果没有外界的帮助，要完成所有这一切是非常困难的，局内人很难看到自己本身文化的长处和局限。最佳的文化变革活动总是从一开始就有一个由内部及外部人员共同组成的团队在推动着。每一方面的人员对活动都有各自的关键影响，但也不必从外面去聘请人类学家或高价的顾问，组织中某些个优秀的组织发展专业人员常常可以为组织中其他成员充当这种“外部人员”的角色。

如果你觉得所有这一切似乎都非常复杂、非常费时，那你就领悟对了。但是没有其他的方法可以省去这一麻烦，文化非常复杂，深刻、影响力强大而又根深蒂固，但如果你对它进行清楚的思索，理解其动态过程，也是可以将其改变的。

案例：在哈雷-戴维森公司启动文化探索活动

马蒂·卡斯伯格

你们的组织文化中的信条是什么？在过去的4年中，我在哈雷-戴维森公司做顾问、反思分析家及学习史研究者。我发现自己总是在问这一问题。我的工作包括倾听人们讲述自己的经历，留意人们自然使用的一些比喻用法，再用一种更为正式的方式把它们讲出来（有时写成备忘录或“反思笔记”的形式，然后拿到团队中去讨论）。通过这一方法，我们提出了一些问题，这些问题用其他方法可能是绝对不会发现的，对它们还没有合适的语言去进行分析。

例如，我曾遇到过这样一个集体，这是一些产品检测员，一些“老工会”的成员。他们工作在一个设施简陋的地下室里，四周没有窗户，而在街对面就是装修一新的公司总部。他们处在工作流程的最末端，从未参与过方案制定工作，有几个人在开会时总是无休止地抱怨，而其他人则只是安静而闷闷不乐地坐着。不断重复着的牢骚与怨恨，肮脏的墙壁，甚至咖啡壶烧焦时的气味，全都产生出一种令人不安的感觉，这种感觉（在他们看来）似乎与公司中大多数其他人对他们的感觉形成共鸣。

这时一个雇员的话引起了我的注意：“在这里，我们吃的是后面的乳头。”我是在农场里长大的，马上就明白他的意思了。失去妈妈的小牛没有母牛来呵护它们，便必须为生存而竞争，设法得到母乳，它们常常在牛群中游荡，努力寻找它们可以吃奶的乳头。它们学会了一种方法，看到某头母牛正在给另一头小牛喂奶时，便悄悄溜到后边去吮吸后面未被吮吸的乳头。这还真能奏效，但当母牛发觉此事时，就会愤怒地将这只“吮后面乳头”的小牛踢到另一片草场上去。

我把这一形象的比喻重新讲给大家，于是一些动态问题开始显现出来了。他们说他们感到自己好像常常被迫为了资源而去向人祈求，制定他们的工作方案时很少将他们考虑在内，或者很少与他们进行有效的交流。而当一个项目失败时，他们经常感到自己被当成了替罪羊。

当然，这种谈话有一定作用，但这种比喻使得他们在这一时刻能够用不同的方式来谈论现实了。我并不想说这一短暂交谈能成为变革中决定性的因素，但集体的形象开始改变了，无论是在他们之间还是在公司其他人看来都改变了，在我写作此文时，他们已转到了一个设施完备的新环境去工作了。他们还实施了新的工作流程，这种进程需要更多的先期合作，而且正与发展项目的负责人共同制订计划，要对他们领域内的工作流程进行更为有效的管理。

哈雷公司的另一个重要比喻与公司的历史有很大的关系，哈雷公司作为“叛逆型艺术家”的设计师秘诀可以追溯到它起源的时候，追溯到威廉·哈雷和戴维森兄弟创立公司的时候。哈雷是一位天才的画家，曾因其野外生物绘画而获奖。在产品开发方面，这里设计师的能力相当出名，随便拿一些材料，看上去很不像是能用的零件，但他们就可以用来精心制作出一辆摩托车来。（这里流传着这样一个故事，不管是传说还是真的，说他们用西红柿罐头盒制出了第一个化油器。）

这一传统在20世纪80年代中期结出了果实，当时公司必须迎接来自4个方面的挑战：市场萎缩、来自亚洲的竞争、现金短缺以及突然外界认为公司产品质量下降而造成的影响。哈雷公司迎接所有这些挑战的方法是，坚持全面质量管理方法，游说里根政府增加关税，同时使用创造性的销售方法。他们还对与产品开发有关的部门进行了裁员，面对这种严峻的形势，剩下的产品开发人员团结起来，尽自己所能，以便不致失业。这时有很多故事都是关于公司的这些“叛逆型艺术家”如何对有限的资源和人手进行充分利用的。你需要开发一种新的减阻装置吗？把汽油桶截去一半，再在剩下的一半中装满霸道漆（bondo），制作这样的一个模型怎么样？正如一个工程师所说：“那个年代我们学到了许多窍门。”

但是随着公司形势的好转，顾客对公司期望值的提高，公司运作风格的弊端就更明显了。例如，一个新来的工程师按照正式的程序，会耐心地等待几个星期以前就要求的零部件；而与此同时，一个曾经历过哈雷公司危机的老工程师几小时后就能得到一个同样的零部件。后者会被称赞为一个英雄，前者会被认为效率低。然而这种“非正式的、英雄型的”模式意味着公司的体制一直处于混乱状态，总能出现例外，于是公司开发新产品能力的可靠性受到了威胁，因为耽误的时间只能靠在订购供应环节上加塞来弥补的。

人们谈起这些问题的时候，一直把自己的传统称为“叛逆的艺术家”传统。谈起这些能引起许许多多可以超越个性的交谈，不只是在讲“老手与新手”，这里的比喻能帮人看到他们是在谈论两种运作方式。

三、可传染的承诺奉献精神

安德烈娅·夏皮罗

如何才能把深层变革的热情扩展到整个组织呢？安德烈娅·夏皮罗（AndreaShapiro）用认知心理学家及系统思考者的眼光谈了对这一问题的看法。她在电信系统龙头企业北电网络做内部顾问，设计了“应用组织变革临界点”的方法。这是一种计算机模拟方法，用这种工具，可以在面临这一困境的团队成员中进行调查。

如果思想及行为模式像传染病一样在人的群体之间传播，那将如何呢？认为支配流感病毒蔓延的机制也同样支配着思想的传播很能引起人们的兴趣，可能事实的确如此，而且这方面的证据也正在增加。

例如，社会学家乔纳森·克莱恩（JonathanCrane）曾研究过居住区中正面角色模式，例如专业人员、经理、教师等，对附近青少年生活的影响。当这些“高层次”的工作者的数量下降到5%以下时，青少年的怀孕率及辍学率就会增加一倍。在5%这一“临界点”上，居住区的社会生活模式由功能相对健全的状态几乎一下子堕入功能完全紊乱的状态中了。这里没有逐渐下降的过程：一点儿变化就产生了巨大的影响。

在北电网络公司，我想知道是否组织可以用同样的方式“捕获”员工的敬业精神，便围绕一种流行病学原理，设立了我们的计算机临界点模型，输入的介质是变革思想。这种流行病学原理是这样的：当得病的人数多于被治愈的人数时，疾病就成为流行病了，流行病蔓延的速度有赖于正在感染的人数与正被治愈人数之间的一个非常重要的比率。如果染病人数稍多于被治愈人数，且如果无其他变化，疾病就会慢慢变成传染病；相反，如果染病人数比被治愈人数多得多，则疾病就会像野火一样蔓延。在这一模拟过程中，“疾病”就是对于一种特殊变革活动可以使得组织变好的一种强烈的信念，传染的手段就是接触那些坚定的变革拥护者。

这一模拟方法开始是进入一个有两万人的组织中，这里绝大多数人对变革不感兴趣，有500人拥护变革。还有500人正在“考虑”，他们也接触了新的思想，正在用自己工作中的经验对其进行检验。模拟方法的目标是用最短的时间、以最低的成本让这两万人全部成为拥护者。

在这一游戏中，参加者操纵计算机屏幕上显示的杠杆来模拟高层管理者及一线管理者可以做的工作：他们可以聘用拥护变革的新员工，通过把人们送到适于任何人参加的培训班中去接受培训或开展招贴及墙报运动等形式，让全体雇员接触变革思想，增加用于提倡与他人进行接触与交谈的时间，提供财力资助以刺激变革行为，改善基础机构以支持变革，或者在榜样及“言行一致”作风的带动下，改变他们的自身行为。就像在真实生活中一样，每一个杠杆都有成本，并且组织感到变革的结果可能会有时间上的延迟。

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