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第六章 突破认知（第2页）

迪宁回答说：“我现在有些事情要处理，能不能过15分钟再回来找你？”病人点点头，于是迪宁继续查房。

10分钟之后，整个医院的内部通话系统都发出了“蓝色信号”，这意味着有病人需要抢救。一般来说，这种信号都会指示工作人员集中到医院里的某一层楼或是某个房间里。但这一次，播出的通知却是让大家都到医院外的庭院去。迪宁匆忙跑到门外。

趴在地上的是那位刚刚与他说过话的病人。他从三楼的阳台上跳到了下面的混凝土人行道上。迪宁和其他医护人员跑到病人身边，试着实施抢救，而病人却没有任何反应。他们立刻将病人送到了急救室，但是，病人很快就离世了。

迪宁缓缓走回位于精神病病区的办公室。他追悔莫及，又羞又恼，心想：我是个彻头彻尾的失败者，我本应察觉到的，他需要我。

他打电话向实习生培训主任理查德·赖德诺尔汇报了情况，然后又花了一些时间安慰精神病病房的医护人员。他感觉精疲力竭，无法支撑着完成值班，于是，身心俱疲的他准备回家。

与此同时，赖德诺尔赶到了医院。他让迪宁把故事从头到尾再讲一遍。迪宁说：“汇报完毕之后，我心想，这一定是在为纪律处分做备案。”病人自杀本身就很少见，在医院这样的避风港中自杀更是难遇。迪宁觉得，他从此以后可能再也不会有行医资格了。

没有料到，赖德诺尔却说：“好了，继续回去工作吧。”

他将迪宁带到手术室，换上工作服和白大褂。然后，他们便回到了精神病病房。

那天晚上，赖德诺尔导师一直陪在迪宁的身边。

回想起这件事，赖德诺尔表示：“我不想让迈克尔觉得自己做错了事。我想让他觉得他没犯什么错误，工作还是要继续的。这有点儿像战争中的死伤事件，的确会有病人在验伤台上死去，但病房里还有其他病人在等着医生呢。说不定，你能拯救他们的生命。”

迪宁说：“我已经不大记得那天晚上之后的事情了，但是我知道，如果当时我回了家，就可能会放弃精神病医生这个职业。”

即便在30多年后的今天，迈克尔·迪宁仍然将那天晚上视为人生中的一个决定性时刻。这是他第一次失去病人。但是，在那个夜晚，他对自己产生的认识也同样让他刻骨铭心，那就是：我能挺过来。

在迪宁的人生中，这是一个消极的峰值（低谷）事件。作为“峰终定律”的一位早期开拓性研究者，芭芭拉·弗雷德里克森认为，我们之所以对峰值事件的记忆尤为深刻，是因为这些事件就像一种心理价签。从本质上来说，这些事件告诉我们：如果再重新经历一次这件事，你会付出这样的代价。像莉娅·查德威尔一样，一些人会认为代价太高，因此选择避免再次经历某事。而像迪宁一样的另一些人，则意识到自己能够挺过来，而且潜在的正面影响要大于负面影响。

请大家注意查德威尔和迪宁的故事之间巨大的差别。如果没有赖德诺尔的鼓励和支持，迪宁永远也不会认识到自己的抗压能力有多强。他说：“赖德诺尔相信我能重新回到工作中去。在连我也不相信自己的时候，他却知道我能够挺过那一晚。”赖德诺尔在那个深夜的明智之举，将一个本会让人一蹶不振的时刻转变成了一个让人成长并坚强起来的时刻。

鼓励我们突破自我的，往往是别人。之所以请私人教练，是因为你知道教练会推动你走出自己的舒适区。我们在导师身上所重视的也是这种特质：他们能把我们最好的一面引导出来。你绝不会听到有人这样说：“没错，马丁教练是我遇到的最好的教练。他一点儿经验也没有，任由我们随心所欲地做任何事。他真是个好人。”

导师关注的是进步：你还能不能再努力一下？你能不能再多承担一点儿责任？他们会为你施加能够产生积极效果的压力。

为了探索这个观念，我们给一部分读者布置了一项任务：鼓励你的一位学生突破自我。一位名叫吉姆·霍尼格的神父说，他为自己的见习神父布置了这样一个挑战：“复活节前一晚的守夜礼是我们今年的一项重大活动。一般来说，我不会指派见习神父在守夜礼上布道，而是会自己来做。今年，我告诉一位见习神父，在守夜礼上布道的任务落在了他的肩上。我告诉他，这是一次重要的活动，他需要把最好的一面展示出来，我相信他能够做好。”

霍尼格神父坦言说，把这么重要的活动委派给别人，他的确有些犹豫。但是，这位见习神父却出色地完成了任务。霍尼格说：他在布道时的表现是最好的一次。

在这个事例中的“决定性时刻”有哪些呢？一共有两个。第一个决定性时刻便是见习神父在复活节守夜礼上发表布道的时刻。这是一个欣喜时刻（紧张感增加）、一个荣耀时刻，也是一个认知时刻（认识到我能做到）。这个时刻，是在霍尼格神父的助推下诞生的。但是，霍尼格神父自己也突破了自我！他将自己置于一种不确定的境地之中，在把如此重要的任务交给一位见习神父的同时，他自己也面临着失败的危险。通过冒险，他自己也产生了新的认知。“其他神职人员都知道，我对于‘圣周’和复活节期间的活动要求非常严格，因此，当我把这周的一部分布道工作交予他人的时候，他们感到非常吃惊，但每个人还是积极地完成了任务。这也让我有时间暂停下来，反思我该如何在今后更多地沿用这种做法。这是一件我一直都在实践的事，而成果也已经显现出来了。”

助推认知：“高标准+信心”和“方向+支持”

导师鼓励推动，徒弟突破自我。作为一个学生、一位雇员或是一位亲戚的导师，你可能会考虑如何才能最有效地为他们助推和鼓劲。迈出第一步时，不妨参考心理学家戴维·斯科特·耶格尔在和8位同事共著的一篇论文中提到的由两种元素构成的配方——高标准+信心。

耶格尔讲述了一项在一所市郊的初中开展的实验，实验中，44名七年级的学生需按要求围绕他们心目中的一位英雄写一篇论文。之后，学生们的教师会给论文打分，并附上评语。

在此之后，研究者们从教师那里拿到论文，并将论文随机分成两组。在第一组的每一篇论文结尾，研究者用教师的笔迹添加了一句一模一样的话：“我写这些评语，只是为了在你的论文后面加个反馈信息。”在第二组论文后，研究者们加上了他们所谓的“巧妙的批评”，评语是这样写的：“之所以写这些评语，是因为我对你有很高的期望，同时我也知道你能实现我的期望。”（高标准+信心）

论文发回学生手中之后，学生们可以选择是否愿意修改论文并重新递交，这样做有可能让他们得到更高的分数。在得到一模一样评语的学生中，大约有40%的人选择对论文进行修改；但在收到“巧妙的批评”的学生中，却有80%的人修改了自己的论文，除此之外，他们所做的改动要比其他学生多了至少一倍。

第二种评语之所以有效，是因为这种评语颠覆了学生们看待批评的方式。拿回论文的时候，面对满篇的纠错和意见，学生们的自然反应或许是起戒心，甚至犯猜忌：教师一直看我不顺眼。然而，巧妙的批评却传递了一种不同的信息，仿佛是在说：我坚信，只要肯下功夫，你就能有伟大的成就。对论文的评语并不是针对学生挑毛病，而是在鼓励他们实现自我突破。

在企业中，导师的影响力或许更为明显。“高标准+信心”这种配方虽然有效，但从本质上来说，这只是在表达一种预期。而伟大的导师，则会再加入两种元素：方向+支持。我对你有很高的期望值，我也知道你能达到这些目标，因此让我们来尝试一个新的挑战，如果失败了，我会帮助你重整旗鼓。若是将导师的思想精髓总结为两句话，内容就是如此。听起来虽然简单，却具有扭转职业生涯的威力。

2015年，戴尔·菲尔普斯是康明斯东北公司的质量、服务及服务运营总监，这家公司负责康明斯产品的批发工作。为大家科普一下：假如你签订了一份为波士顿制造一批城市巴士的合同，并决定使用康明斯制造的柴油引擎，那么，康明斯东北公司就会处理你的订单，把引擎寄送给你，如果引擎出了问题，他们还会提供售后服务。菲尔普斯的工作，就是寻找提升公司服务质量和效率的方法。

在工作中，菲尔普斯非常重视使用“六西格玛”管理方法。如果你是橡皮球这种产品的制造商，那么你很自然地就会希望产品不要出现缺陷。使用“六西格玛”方法，在每100万次的尝试中，只会出现3.4次失误，也就是说，每制造100万个橡皮球，其中只有三四个会是残次品。想要达到这样的高质量，你就必须要对生产过程进行一丝不苟的监控，搜集数据来准确地找出问题，减少可变因素。这些专注于流程优化的人，便是“六西格玛”方法的实践者，他们的“魔咒”也能够施用在产品制造之外的领域，比如减少手术失误，或是像菲尔普斯一样提升修理引擎的速度。最优秀的实践者会努力争取“六西格玛”黑带认证，这种认证与空手道没有任何关系，只是一种为了让“六西格玛”法听起来稍显性感所做的努力，虽值得鼓励，但终究仍是徒劳。

重新回到我们的故事：为了推动在纽约奥尔巴尼的工作，菲尔普斯需要一位已取得“六西格玛”黑带认证的人选。于是，他雇请了兰加妮·斯克利尼瓦森。在印度长大的斯克利尼瓦森来到美国只有3年，她是来读完自己的机械工程硕士学位的。

斯克利尼瓦森的任务就是利用“六西格玛”的方法帮助同事们提高效率，比如，他们可以重新布置维修车间，把较为常用的工具放在够得着的地方。但是，她做起这份工作来很困难。菲利普斯说：“她容易害羞，有点儿内向。”他担心斯克利尼瓦森不够果断、坚决，公司里经验丰富的技师们是不会把她当回事儿的。

斯克利尼瓦森却不这么认为。她并不内向，实际上，她的朋友们谑称她为“雷神”，因为她一进屋就总能引起大家的注意。她只是不知该如何入手罢了。对“六西格玛”方法了解颇深的她，对柴油引擎却几乎一无所知。在会议中，她觉得同事们就好像在“说希腊语和拉丁语”。她将同事们所用的术语统统记下，会后再请教别人这些术语的意思。

第一次参与关于“六西格玛”项目的团队会议时，她一言不发地坐在一旁。会后，忧心忡忡的她找到菲利普斯，说：“我心里很难受。大家都把我当成一个什么都不懂的新手看待。”

大家对斯克利尼瓦森的表现提出了不满。菲尔普斯知道，她是这个职位的合适人选，但她现在的处境的确堪忧。因此，菲尔普斯推了她一把——他鼓励她到工作现场亲身体验一下，花些时间熟悉业务。如果不会讲行话，她就很难得到人们的尊重。

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