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第18章 用人先识人驭人先驭心读懂和掌控下属心理的策略（第1页）

心理学家莫利儿曾说过：“人是心理的动物，其情绪、价值、思考、意念和抉择莫不被环境、教育和经验所左右。”由于组织的主体是“人”，人们在管理的过程中，对事务的观点不尽相同，对利害的反应也不一致，其心理的变化、情绪的高低，都将会刺激其行为。同时，人与人之间的相处、人与事的调适，也都易受到主观意识的影响，招致许多非常情所能理解、非常理所能衡量的纷扰，故“用人”与“心理”二者之间，实是具有一种互动的因果关系存在。

观人用人一定要用的12条准则

春秋时期齐桓公称霸的时候，有一位功不可没的宰相管仲。管仲是个足智多谋的人，他早在公元前七世纪的时间就提出了观人、用人的十二条准则，用现代语言可以表述如下。

1.妒忌心强的人不能委以大任

心理易不平衡的人，也就是妒忌心特别强的人。一般的人，难免会妒忌别人，这也是正常的一种表现。因为有时候这种妒忌可以直接转化为前进的动力，所以也不能说妒忌就一定是消极的一种表现。但是如果妒忌心太强了，就会产生怨恨，从而觉得他人是自己前进的最大障碍。到了这种地步，他们往往就会做一些过激的事情，甚至于愤而谋叛也毫不为奇。

俗话说：“宰相肚里能撑船。”而这种人气量太小，绝对不是一个良好的领导者，更不能委以重任。三国时的周瑜不能不说是一位帅才，可就是因为妒忌心太强而栽了跟头。

2.目光远大的人可以共谋大事

所谓有抱负的人也就是眼光相当远大的人。人具有不同的眼光，有些人比较急功近利，只顾眼前利益，往往一叶障目而不见泰山。虽然这样的人也有可能做出一些成绩，但是却缺少一种对未来把握和规划的能力。如果你本身是目光远大的人，对自己的事业发展有一个很明确的定位而只需助手的话，那么这种人倒是很好的选择，因为这类人最适合于指使运用，以发挥他的长处。相反如果你想找一个能共谋大事的搭挡，并且这个搭挡能在某些重大问题上提出卓有成效的见地，那么你就必须寻找一个有远见、能预测未来的人。这样的人是老板的“宰相”和“谋士”，而不仅仅是助手，如果老板能找到这样的人，那么对本身事业的发展是极具优势的。

3.前顾后忧的人能担当重要的任务前顾后忧的人往往能居安思危，思维比较缜密，考虑到各种情况和结果，而且很明白自己的所作所为，所以也就很有责任感。这种人往往很会做自我反省，善于总结各种经验教训。

他们的工作一般是越做越好，原因是他们总能看到每一次工作中的不足，以便于日后改进。

如此精益求精，成果自然也就很突出。虽然有时候这类人会表现得似乎优柔寡断，但从另一角度来说，这正是一种负责任的表现。所以作为领导，大可放心地把一些重要的任务委任于他。

4.千万不要亲近性格急躁的人

有一种人是受不了一点点的挫折，常常会因为一些细小的失败而暴跳如雷并自怨自艾。

这样的人似乎是个完美主义者，但其实骨子里是个只知道追逐眼前名利的人。他们做事往往毫无计划，贸然地采取行动，事情失败后又只会怨天尤人，从不去想失败的原因。如果你遇到的是这样的人，那么就该远离他，以免最终受到他的牵累而后悔不及。

5.决不可以重用偏激的人

过犹不及，太过偏激的人往往缺乏理智，而且容易冲动，非常容易把事情搞砸。这正如太偏食的人身体不会健康一样，思想如果过于偏激，就不会成大事。这种人总是把事情做向某一个极端，等到受阻或失败，又把事情做向另一个极端。这也正如理想和现实的关系，理想往往是瑰丽的，不断地引发人们去追求，但是如果缺少现实的依据，理想也只能是空中楼阁。相反，如果满脑子考虑的都是杂碎的现实，那么终会被淹没在现实的海洋里而不能自拔，最终陷入没有理想指导的惘然之中，所以凡是要成大事，都必然地把二者结合起来，才不至于劳而无功。

更糟糕的是，偏激的人也是最容易惹是生非的，往往会由于一时性起而挑起一些事端，最终搞得无法收场。你如果发现身边有这样的人，千万不要重用他，以免去一些不必要的麻烦。

6.善于做大事的人就一定能受到别人的尊敬人的层次是不一样的，一个协调的公司就像一支球队一样，必定有相互合作，也必定有明确的分工。有这样一些人，他们对于手边的本职工作干得兢兢业业，不辞劳苦。对公司来说他们是一笔可贵的财富，但是老板却不能因为这些而把重大的任务交给他们。有些人是只能做小事而不能期望他们做大事情。因为这些人往往偏重于具有某一技术细节的才能，却缺乏一种统御全局的才能，所以决不能因为小事办得出色而把大事也交给他们来做。善于做大事的人作风犀利，能够游刃有余地安排、处理各种关系，起的是一个核心的作用。他们必然受到人们的尊敬。善于做大事的人不一定能做小事，而小事做得出色的人也不一定就能做大事。所以要明辨这两类人，让他们各司其职，分工协作，以取得最大的效益。

7.一定要耐心期待大器晚成的人

有些人很有一些小聪明，往往能想出一些小点子把事情点缀得更为完美。这类人看上去思维敏捷，反应灵敏，也的确十分能讨人喜欢。但是也有另一些人，表面上看并不聪明，甚至有点傻，却往往能大器晚成。

对于这类大智若愚的人，你一定要有足够的耐心和信心来期待他们做出大的成就来，决不能由于一时的无为而冷落他们甚至遗弃他们。因为这类人往往能预测未来，注重追求长远的利益，而既然是长远的利益，也就并非是一朝一夕所能达到的，必然是一场持久战。信任他们并给以重任，你就能取得最后的辉煌，而不至于让此类宝贵的人才如流星般地陨落。

8.轻易就断定没有一点问题的人是极不牢靠的人无论大事小事，一定存在着各种复杂的问题，没有问题，事情也就实质上不成其为事情了。做事情的实质也就是解决这个或那个问题。

如果一个人轻易就断定没有任何问题，这至少表明他对这件事看得还不够深入，或许还根本不了解。这种对事情简单化的草率作风也是极不牢靠的一种表现。如果让他来做一些重大的事情，那得到的也只能是一些无用的结果或根本就不用做也能知道的结果。所以这种人说的虽然常常是豪情万丈，很鼓舞人心，却不可轻易相信他，否则上当的只能是自己。

9.善于区分有些小功劳的人

你也许会很重视一些为你的事业做出巨大成绩的人，而忽视一些只有小成绩的人。其实在这些人当中，也是有不同的层次要加以区分的。这当中的有些人的确是只能解决一些小问题，一旦碰到稍大一些的问题，就会束手无无策。但是也有一部分人，他们做出的贡献看似比较小，然而实质上解决的大都是一些还处于萌芽状态的小问题，如果这些小问题一旦变成大问题，那么就会对整个公司造成不可估量的损失。

所以这些人做的看似小的功劳实际上则不小，而且这也说明了这些人具有比较长远的眼光，做事情比较讲究预防性。如果你能用敏锐的眼光找出这些人并委以重任的话，他们可是你一比不小的财富。

10.拘泥于小节的人一般不会有什么大成就有句话叫“大行不拘小节”，做任何事情，有得必有失，其实就要看利大还是利小，想取得一定的利益，必然要建立在舍弃一部分小利的基础之上，如果一个人总是在一些小节上争争吵吵，不愿放弃的话，也就终难成其大业，只能在一个小圈子里兜来兜去，永远也无法脱身。11.轻易就许诺的人一般是不可靠的，万不可信任除非有很大的把握，一般人对任何事是不可能许下重诺的。因为事情的发展往往不会以人们的意志为转移，各种不可能预料的情况都有可能出现，所以一个负责任的人不会轻易许诺。而相反有一类人，随口就答应，表现得很自信，到头来却不能完成使命，这种人还常常为自己轻易打下的保票找出各种理由来推诿搪塞，这种人是不可信任的。

12.说话很少但说的话很有分量的人定能担当大任口若悬河，滔滔不绝的人未必就是能担大任的人，而且这种人常常并没有什么真才实能。

他们只能通过口头的表演来取信别人，抬高自己。

而真正有能力的人，只讲一些必要的言语，而且一开口就常常切中问题的要害。这种人往往谨慎小心，没有草率的作风，观察问题也比较深入细致，客观全面，做出的决定也实际可靠，获得的成果也就实实在在。所谓的“真人不露相，露相非真人”讲的就是这种情况。

掌握管理中的心理效应好用人

传统的管理理论，将职工当做管理的工具，把个人在工作上的种种努力视为当然，并不认为个人的心理因素对管理成败存在影响。事实上，组织既是由“人”所组成的集合体，任何组织不管工作科学化、专业化到何种程度，都不能把人与机器用同样的方法去处理，因为“人”有灵性、有意识和心智。

因此，一个管理者，必须从人性的观点用人、驭人，从心理的分析知道其行为的原因，从外部的刺激反应了解他需要满足的层次与内涵，进而多关切、多尊重、藉以激发其生命共同体的团队精神，唯有这样，才有可能成为成功的管理者。

尤其是在人力资源管理的实践中，各级管理者如果能够灵活运用和处理一些心理效应，就能充分调动被管理者的积极性，使人尽其才、才尽其能，从而收到事半功倍的管理效果。

1.贝尔效应

英国学者贝尔天赋极高，曾经不止一个人预计说，如果他毕业后进行晶体和生物化学的研究，一定会赢得多次诺贝尔奖。但他却心甘情愿地选择了另一条道路——甘当人梯，提出一个个课题，指引别人进行研究，登上一座座科学的顶峰。于是有人把他这种甘为人梯的行动称为“人梯效应”，也称作“贝尔效应”。

宋朝太尉王旦曾经专门在皇帝面前夸赞寇凖的长处，推荐他为宰相，但寇凖却多次在皇帝面前痛陈王旦的缺点。

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