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第十三章 谷歌的教训（第1页）

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第十三章谷歌的教训

危机是塑造影响力的机遇。放下一切工作，处理危机。

乔纳森·罗森伯格

谷歌产品高级副总裁

多年来，有数十位具有怀疑精神的高管对我说过，谷歌的一切太美好，听起来不真实。你们不可能对员工彻底开放，因为有人会将你们的计划泄露给竞争对手。如果你们在公司运营方面给员工话语权，他们最后会做一些管理层不希望看到的事情。你们为他们做了好事他们也不会心怀感激，这样的成本太高了。

这些论点确实有几分道理。

任何想法走了极端都会变得愚蠢可笑。律师小泽卡赖亚·查菲在100多年前写下这样一段话：“你有挥舞手臂的自由，但这自由必须止于他人的鼻端。”第一次世界大战期间，在评估美国言论自由的限制时，查菲辩称：“利益有个人利益和社会利益之分，二者必须加以平衡，如果二者冲突，也好决定哪一方的利益在这种环境下应牺牲，哪一方的利益应保护。”

谷歌面临一种管理困境，这种困境是任何以价值观为导向的组织都要面临的，即就“他人的鼻端起于何处”的问题达成共识。而越是那些价值观极为强烈的组织，做出这样的区分越重要。麦肯锡咨询公司的网站将“鼓励担当提出异议的责任”列为公司的核心价值观。1950年，马文·鲍尔成为麦肯锡的领导者，他编订和塑造了公司的价值观，使麦肯锡在50多年的时间里因有诚信地为客户服务而被人铭记。多年来，麦肯锡的新员工都会得到他写的一本书，这本书只在内部发行，名为《麦肯锡之我见》（PerspectiveonMcKinsey）。1999年我加入的时候，这本书已经不再向新员工发放，不过我还是在别人的办公室里找到了一本。我详细阅读了公司的早期历史以及塑造了公司职业道德的核心理念。每一位员工都承担着提出异议的责任，当他们认为一种想法是不好的、错误的、会对客户或公司带来损害时，应该大声说出来。

大约一年之后，我为一家媒体客户做咨询服务，他们的企业并购计划已经被证实是非常失败的。这个客户请我们推荐一种方法，以更好地建立风险投资业务。数据非常明显，除了英特尔投资等少数几个知名的案例，大多数公司风险投资业务都是失败的。他们缺乏专业能力，目标不明晰，偏离最有利可图的领域太远。我对高级合伙人说这是个糟糕的想法，我向他展示了数据。我解释说，几乎没有任何此类成功的案例，而且硅谷外方圆数千英里由缺乏技术背景的人管理的公司尚未找到成功先例。

他对我说，客户问的是如何建立，而不是能否建立，我应该关注如何回答客户的问题。

或许他是对的；或许他对这个问题有些高见，能够胜过我的数据；或许他已经与客户进行过争辩，但是被客户驳回。

但是在我看来，我的努力失败了。我以为提出异议的责任要求我毫无保留地说出想法，因此看到我关切的问题被晾到一旁，越发令人心痛。公司越是大力宣扬其价值观，我与同事就越是感觉他们宣扬的价值观与实际的价值观之间存在脱节。

我并不是说麦肯锡是个糟糕的地方，相反，这是一家非常了不起的公司。我亲眼见证了麦肯锡严格的操守，不惜一切关注客户的利益，给予每个层面的人同样的尊重和协作，这一切至今都令我怀念。这是一家极好的公司，是非常好的训练场地，但是那个时刻的经历一直困扰着我，因为在一种如此关注价值观的环境下，即便是极小的妥协也会令组织中的人感觉极为不安。

谷歌也面临着同样的挑战。

我们都在谈论价值观，谈论得很多，而且我们每天都要面对新的状况，检验着这些价值观。我们要对员工、用户、合作伙伴和全世界负责。我们立志自始至终都要做出正确的决定，但是最后我们成为一家5万人聚合而成的企业。有时这些人中会有一些人犯错误，有时我们作为领导者也会犯错误。我们还远远算不上完美。

对于公司的考验，以及对我在本书中宣扬的管理方式的考验，并非在于能否创造完美，而在于我们能否坚守公司的价值观，即便在考验面前也能继续做正确的事情，还在于我们能否安然应对这些挑战，实现全体谷歌人都恪守的信念。

信息透明的代价

我在谷歌上任没多久就经历了管理层在公司价值观方面的考验。我第一次参加TGIF，会议开始后埃里克·施密特站在台上，指着投影在他身后墙上的一张10英尺（约3米）高的设计图说：“这是GoogleMini的设计图。”他向我们展示了谷歌早期这款硬件产品的内部工作原理：你可以买下这种产品，然后将其插入网络中，你立刻就能拥有自己版本的谷歌搜索，还可以在公司内网上运行。

会议室中有数百名谷歌人，还有三四十名刚刚度过在谷歌第一周的新人，我就是谷歌新人中的一员，我们都不知道接下来会发生什么。

“这些设计图被泄露给了其他公司，我们找出了泄露秘密的人，他现在已经被开除了。”埃里克解释说，我们认为每个人都能了解其他人在做什么的公司能够更好地运转，因此我们才在对外公开之前在内部分享那么多的信息。也是出于这个原因他才在那天与我们所有人分享了产品的设计图，他宣称信任我们所有人能够保守秘密。显然，如果你辜负了他的信任，第二天就只能拎包走人。

因此外界的批评从原则上来讲是对的，但在实践中却并非如此。每年我们都要遭受一次重大的信息泄露，每一次都要进行一次调查，而且每一次信息泄露不管是刻意而为还是意外事故，不管是出于善意还是恶意，当事人都会被解雇。我们不会宣布泄露信息的人是谁，但是我们会让公司里的所有人都知道泄露的信息是什么，以及后果怎样。很多人了解到很多信息，不可避免地总有几个人会搞砸，但这样是值得的，因为泄露信息造成的损失相比我们享受的开放性而言并不算重大。

摒弃应得权利

应得权利，即因为你得到某些东西就认为那是应得的一种观念，也是我们经营公司所面临的另外一种风险。从某种意义上讲，这是不可避免的。我们从生理上和心理上都想要适应新的体验。人们能迅速习惯提供给自己的东西，然后这些就成为期待的基准而不再会被视作美好和令人愉悦的事情。这样会使期望螺旋式提高，幸福感螺旋式下降。这也是我愿意带一些新客人，特别是孩子来谷歌的原因之一。人们很容易就会忘记每天享受免费的餐食佳肴是多么非比寻常，但是看到一个孩子发现自己可以尝遍每一种甜点时眼中闪烁着喜悦的光芒时，你又会有怎样的感觉呢？

这一点永远不会过时。

我加入谷歌的时候负责餐厅工作，能与昆汀·托平、马克·拉西奇、斯科特·詹巴斯蒂亚尼、布莱恩·马丁利和杰夫·弗雷伯格这些天赋异禀的大厨共事，与负责员工福利之外还带领餐厅团队的苏·伍斯里奇合作，是非常愉悦的一件事情。

但是到2010年，餐厅在很少却可憎的一部分谷歌人眼中成为一种应得权利。他们不仅在公司里吃东西，还开始打包食物带回家。有一天下午，我发现一名员工吃完午餐后在汽车后备厢里放了4个打包盒（这不禁使我想到：放在后备厢里6个小时的食物再拿出来吃真的健康吗？）。另外还有一名员工在周五下午被逮到往背包里塞水和格兰诺拉燕麦卷。因为他周六要去徒步，想要为朋友带上足够的食物和水。有一名谷歌人因为我们换成小餐盘而勃然大怒，她在邮件中写道，自己开始乱扔叉子，以这种奇怪的方式表达抗议。餐厅厨师说有些谷歌人甚至在得到服务之后将食物扔向餐厅工作人员。

压垮骆驼的最后一根稻草是“无肉周一”活动。

我在第十二章曾提到过“无肉周一”活动，该活动由“周一活动”（MondayCampaigns）和约翰·霍普金斯彭博公共健康学院共同发起。该活动鼓励人们在周一远离肉食，以此改善健康状况，消费那些资源消耗更少的食物。2010年9月，我们20多家餐厅中有两家在周一停止供应陆地动物肉类，不过还会提供鱼类。我们在9月的几个周一对这两家餐厅的就餐人数进行了跟踪，与8月的情况做了对比；同时我们还对在这两家无肉周一餐厅和两家对照餐厅里就餐的谷歌人进行了调查；另外还进行了线上调查。有些人认为素食很好，有些人则不认同。

我们山景城办公室的一些直言不讳的谷歌人有些生气，组织了一系列热烈的讨论，还举行了一次抗议烧烤。他们的愤怒一部分是由于餐厅里的食物选择减少，还有一部分是由于他们认为谷歌在强行推销一些理念：摄入肉类是不健康的。

组织抗议烧烤并没有什么错，这是一种有趣、聪明且切中要点的批评方式。但这件事有点儿有趣的转折，至少有一名“抗议者”不仅向厨师借烤架，还问能不能要点儿肉来烤。当然，我们在加利福尼亚山景城的总部马路对面就有一家In-N-Out汉堡店和许多餐馆，因此，如果你愿意花钱吃午餐，有很多可以吃肉的选择。

那个月的月末，我们收集“无肉周一”的反馈意见。少数抱怨应得权利受损的人渐增，而我则在TGIF的台上与众人分享了我们观察到的现象。我告诉谷歌人有人洗劫了微型小厨房，有几个暴躁的员工对我们辛勤工作的厨房员工有不敬举动，有些谷歌人扔了叉子。我还分享了一个谷歌人写的匿名反馈意见：

不要对我的生活指手画脚。如果你们不想提供传统的食物福利，那就关掉所有的餐厅……真的，不要再搞这些屁事儿，否则我就跳槽去微软、推特或脸书，在那些地方没人会乱搞我们。

会议室里鸦雀无声。

一直沉默的大多数谷歌人以前并没有注意到有这种事情发生，此时他们惊呆了。很快他们也参与其中，发了数百封电子邮件，在TGIF上发言，还有一些对餐厅团队表达感谢和支持的便条。其中也有一些声音明智地提醒我们要心怀善意但也要提防坏人，就连扔叉子的那个人也澄清自己不是心怀恶意。当然。

没有人被解雇，但是滥用权利的情况得到了缓和，员工的习惯发生了转变。

像我们这样的一个体系，依靠员工的善意，秉承无罪推定，经常会受到坏人的影响。我的那段公开声明，经由同事们惊愕的回答加以强化，使一切更加透明，使谷歌人能够普遍接受互相助推。现在你要一下打包4个餐盒就会得到温柔的“你一定饿坏了”的招呼，而周五往背包里塞零食的人则会被投以蔑视的目光。

另外一种应对这种习惯化挑战的方法是，一旦最初提供福利的原因消失，不要害怕取消福利。比如，2005年我们为购买混合动力汽车的员工提供了5000美元的返现。丰田普锐斯刚刚以试验车的形式上市，但是我们希望鼓励员工要承担起环保责任，同时，因为混合动力汽车在高速路上可以使用交通高峰期专用通道，我们想要降低持续增长的员工数量对当地社区带来的交通影响。同期一辆普锐斯比同档次的车要贵5000美元左右。

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