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第十三章 谷歌的教训（第2页）

三年之后，我们在10月宣布年底将取消这项福利。混合动力车已经成为主流产品，价格也与普通车相当，此时继续这个项目无异于给丰田补贴，而且我们找不出任何证据证明这项福利能够帮助吸引或留住员工。谷歌人对这个变化非常失望，因为经过短短几年的时间，他们已经认为这项福利是他们的应得权利。取消这项福利提醒了员工，我们是出于某些特定的原因才提供福利和额外津贴的，当这些特定的原因不再存在，我们就会对福利做出调整。与此同时，为了缓和冲击，我解释称公司将提高在401（k）项目中的投入。

不过我确实从当地普锐斯经销商那里了解到，恰在我们准备取消这项福利前的12月份，谷歌人的普锐斯订购量增至三倍。

一次失败的绩效管理变革注释标题RalphWaldoEmerson，“Self-Reliance，”Essays（1841），republishedasEssays:FirstSeries（Boston:JamesMunroeandCo.，1847）.

每一次我们对谷歌的绩效管理体系做出改变的时候，都会遭遇两个不证自明的真理：

第一，没人喜欢当下的体系。

第二，没人喜欢改变当下体系的提议。

我们过去在12月开始年度绩效考评流程。这是一项浩大的工作：公司里的每个人都会收到同事和经理的反馈意见，不同的经理群体会给出绩效考评成绩并进行校准，最后依照绩效考评结果决定奖金分配，一切以此为终。

我们的销售团队不喜欢这个时间。12月是一年最后一个季度的最后一个月，他们正在竭尽全力完成销售任务。另有一些谷歌人也很讨厌这个时间选择，他们理直气壮地不想用假期的时间写考评材料。

我们问自己，为什么要在年底进行绩效考评？这个时间似乎对所有人都不合适，而这种带有“习俗”意味的方式也使谷歌人更有抗拒感。于是我们决定将年度考评改为3月进行，避开年底的纷乱繁杂期。我先将想法与管理层做了沟通，经过几次讨论，他们对这个建议表示了支持。人力运营团队与他们服务的客户做了沟通，也得到了支持。

2007年6月21日，周四下午5点04分，我向公司的经理邮箱列表（其中包含数千名经理的邮箱）发送了一条消息，预先宣布了这项改变。我写道，周五我将向全公司发送一封电子邮件，正式宣布这项改变。

然后，我们就有了一条“百应话题”，即一封至少有100条转发回复的电子邮件。

在发送这封电子邮件之前，我们询问过数十个人，包括管理高层，请他们提意见并最终达成一致。

现在我们有数千人看到了这项改变，而他们完全不同意。

到下午6点，我给我能干的助理发了一份需要我当晚打电话交谈的40人名单，这份名单是根据他们的反对意见质量以及他们的观点对他人产生多大影响决定的。我给他们每个人打了电话，听取了他们的意见，进行了讨论，关注了他们的核心关注点，尝试了其他方案。经理们不喜欢这个方案的原因五花八门：有些人喜欢提前把大部分工作都做完，这样假期就能放松；有些人在一年的其他时间里更忙，而12月没那么忙；有些人习惯了在分配奖金之前进行一次全面考评的传统，即便会给他们增加很多实质性的工作也不是问题。

我继续打着电话，回复这些电子邮件的时候，有一位非常不高兴的谷歌人在晚上11点55分给我发来一封电子邮件。他写道，我们提出的方案恰恰与工程师想要的背道而驰。

当时已经快到凌晨了，我问他是否方便接电话。

他说可以，于是我们聊了30分钟。

经过一整个晚上，我了解到我们的方案是错误的。的确，管理层同意了这个方案，我得到的报告称各个业务部门也同意这个方案，但是它却是错误的。

第二天，我给经理们发邮件称不会将考评推到3月，而会在10月进行。这样一方面避开了年底的工作压力，另一方面也确保了细节考评在奖金分配计划之前进行。因为考评结束与奖金分配之间还有一段间隔期，因此我们允许经理在谷歌人的表现发生实质变化等极端情况下对考评结果进行调整。

表面看来是一批敢于发声的谷歌人代表整个公司改变了一项方案，但实际上，我们能找到一种更好的解决方案恰恰是因为这些谷歌人敢于发声。面对数千人公开改变政策方向并非易事，但这是正确的做法。

这段经历不仅说明倾听员工心声的重要性，还强调了决策之前要有可靠的意见表达渠道的必要性。最后我们组织了一个名为“金丝雀”（Canaries）的工程师群体，他们的资历各有不同，选择他们一方面是由于他们能够代表不同工程师的观点，另一方面是因为他们具备可靠的沟通能力，可以解释清楚决策的过程和原因。这个群体的命名源自19世纪的采矿实践，当时人们会带着金丝雀下煤矿，监测有毒气体的累积浓度。金丝雀对甲烷和二氧化碳的敏感度比人更高，它们窒息而死的时候矿工还不会有问题。金丝雀死掉就意味着撤离的时间到了。与之相类似，我们的“金丝雀”会预先警示工程师的反应，是我们组织人力资源项目的可靠伙伴和顾问。

然而，令我印象最为深刻的是，接到我询问电话的员工对我的举动是那么的尊重和赞赏。乔纳森·罗森伯格曾对我说：“危机是塑造影响力的机遇。放下一切工作，处理危机。”调整绩效考评的时间是一个微不足道的危机，但是我放下一切工作，用接下来8个小时的时间打电话解决问题，一直到深夜。结果我们找到了一个更好的答案，由受影响最大的员工塑造，而我也获得了更广泛的网络可以寻求咨询建议和帮助。

珍视怪人

总有几位工程师会参加每期的TGIF。他们坐在最前排，问一些冗长、漫无边际的问题，每周如此。有些新来的员工看到同样的几个人每周五都起身问问题会忍不住翻白眼。

资历较老的一些人了解得更清楚一些。

好问问题的几个人中有一位男子身材瘦削、棕色头发。他举止温和，总是以一种叙事的口吻问问题。“拉里，”他娓娓道来，“最近我听到一则有趣的故事（5分钟的题外话）……于是我想如果谷歌能（5分钟的问题）……？”有些时候问题很古怪，有些时候很有预见性——他早在双重身份验证机制真正实施前就提出了相关问题。

10年后的一天，他退休了。第二周又换作另外一个人在TGIF会议上坐在他的前排座位上。

原来他是资历很老的一位谷歌人。我向埃里克·施密特提及他的离开，埃里克心有戚戚，因为少了这样一些从公司成立之初便跟随谷歌的怪人，我们似乎比以前处境更难了。

确实如此。

创新也需要修剪

还记得GoogleLively吗？使用这个产品，你可以在网上制作一个以自己为原型的虚拟化身，在虚拟的建筑和房间里与他人会面。

你一定还记得GoogleAudioAds（谷歌推送的广播广告）吧？还有GoogleAnswers，你可以在上面提问，别人的答案如果能令你满意，你就可以给作答人奖励。

这些产品在2006—2009年陆续停用了。过去15年的时间里，谷歌推出了250多种产品，其中大多数我连名字都没有听说过。

毫无限制的自由带来的副作用就是创意如洪水般涌来。除了数百种产品之外，我们还设有一个项目数据库，谷歌人可以在数据库中找出数千种20%时间项目的记录。我们有一个奇思妙想板块，有2万多个想法在该板块发布和讨论。

尽管有大量的活动在火热地进行中，但是我们感觉到公司没有足够的人力将每一件事都做好。有太多有趣的项目在开展，但是几乎没有一个能得到足够的投入，变成真正了不起的产品。

2011年7月，我们的搜索和体系基础架构高级副总裁比尔·卡夫兰贴出一条博客，标题为“有的放矢”（MoreWoodBehindFewerArrows）。他解释称，我们准备关闭谷歌实验室（GoogleLabs）——用户可以在该网站注册试用一些我们的产品。

幕后还发生了更多的事情。拉里将公司前200位左右的领导者召集到一起，解释说我们在同一时间尝试了太多东西，因此没有一件做到我们希望的水平。我们开始实行每年春季清理，关闭一些不再有吸引力的产品（比如用于存储健康信息的网站GoogleHealth）、我们不如其他公司做得好的产品（比如一种网上百科全书Knol），或是已经不再有存在意义的产品（比如GoogleDesktop，你可以下载这种产品，更好地搜索电脑内部的资料；随着大多数操作系统都融入了自己的桌面搜索技术，这个产品已经不再有存在的必要了）。

关闭这些产品中的任何一个都并非易事，因为每一种产品都有粉丝、拥护者，还有人负责产品相关的工作。有人想知道，这种重新启动的“自上而下”的行动决定了产品的生死，是否意味着我们的价值观发生了改变。

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