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第六章 心智模式（第1页）

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第六章心智模式

1.心智模式修炼的策略

有个人去拜访心理医生时说：“我刚被解雇了，这是我在过去5年里的第7次失业。我和妻子也纠纷不断，我已经离婚3次了。我近乎绝望，需要你帮助我理解：世界上为什么有这么多糟糕的人?”

设想这个人不是去找心理医生，而是跑来找你，而你也真心想帮助他，那么你会说什么呢?你会语重心长地说：“是啊，有那么多坏老板，也有不少令人讨厌的老婆。”但如果是从长远的角度为他着想的话，你就迟早不得不向他说明，他的问题并非来自“外部”，至少与他对别人的假设和观念有关。如果不能让他看清这点，他所作的努力都只会暂时有效，并且很有可能最终完全失败。

心智模式是我们自己的脑海中持有的各种形象、假设和故事，涉及我们自己、别人、组织机构和世界的每个方面。像玻璃窗格能限定并微妙地扭曲我们的视野一样，心智模式也决定着我们所看到的东西。没有认知“心智图”（mentalmaps）的帮助，人类就无法在世界复杂的环境中顺利通航。所有这些“心智图”，由其定义可知，都有某种缺陷。

研习班中常做的一个练习，就是要学员和邻座比腕力。我们告诉学员们，把对方的手臂掰到桌面上叫“赢”，并要求他们在15秒的时间里去“赢”尽可能多的次数。大多数人是和对手抗衡，努力掰倒对方。但有几位却先看着对方，然后在15秒中内没有任何对抗，只是来回摆动手臂，前后12次以上。他们并没有被只有一个人能“赢”的心智模式干扰。

心智模式的差异性可以解释，为什么两个人在观察同一事件后却有不一致的描述。他们注意到不同的细节。心智模式同样决定着我们如何行动。例如，如果我们相信人们基本上都值得信赖，而不是相反，那么，我们就更能同刚结识的人自由畅谈。

但因为心智模式往往是无声无息地潜藏在我们意识之下，所以一般很难被测试或检验。如果不去寻找，心智模式通常很难被我们看见。这项修炼的核心任务在于让心智模式浮出水面，并探索和讨论它，同时避免戒备心态，以帮助我们看清“玻璃窗格”及其对我们生活的影响，并通过创立新的心智模式、新的窗格，使自己更好地立足于世界。

专家更容易受到心智模式障碍的影响。在教育工作中，有一个心照不宣的普遍假设，即“父母其实并不真正了解自己孩子的需要”。结果，好心的学校所作的改革，往往忽视了父母群体。医务界“医院是重症患者医疗知识的最主要储存库”的心智模式，大大降低了医院充当社区保健中心角色的机会。在制造业，即使那些支持质量运动原则的经理们，也抱着“质量低劣的原因是工人的懒惰或捣乱”这种根深蒂固的心智模式。运用系统思考的时候，许多观点会直接与我们的心智模式发生冲突。如果不能搁置并检验我们的态度，我们将会这样反应：“这些想法很有趣……但与我们没有多大关系。”从而不肯更仔细地思考其中的意义。

心智模式概念溯源

心智模式这个概念历史悠久，但这个词（据我们所知）是由苏格兰心理学家肯尼思·克雷克（KennethCraik）在20世纪40年代创造出来的，并从那时起被认知心理学家（较知名的是普林斯顿大学的约翰逊-莱尔德）和认知科学家（较知名的是麻省理工学院的马温·明斯基和萨默尔·佩珀特）采用，后来逐渐成为管理人员的惯用名词。

在认知科学里，这个词一方面是指人们的长期记忆中隐含的关于世界的心智图，另一方面也是指我们日常推理过程中一些短暂的认知模式。按照某些认知理论学家的观点，日常生活中短暂的心智模式的变化，经过日积月累，会逐渐影响长期根深蒂固的信念。

反思与探询

有两项技能对这项修炼极其重要：反思（放慢我们的思考过程，以便能更清晰地觉察到心智模式的形成过程）和探询（让我们公开分享观点并且更了解对方假设的对话）。学习这些技巧的方法起源于“行动科学”（actionscience）。这门学问是由理论家和教育家克里斯·阿吉里斯（ChrisArgyris）和唐纳德·舍恩（DonaldSchn）发展起来的，旨在发掘人类行动背后的逻辑和态度，并为组织和其他社会系统找到更有效的学习方法。

行动科学的工具异常简单。例如，“推断之梯”（见本书第376页）表示我们多么容易不假思索就跳跃到反射式的结论，就好像在脑子里快速爬阶梯一样。把“推断之梯”观念融入我们工作的日常对话中，以致我们能将其原理内化，是学习型组织中的核心要素。

这些技巧的价值也许在我们缺少它们时最能显示出来。缺乏反思训练的人往往很难听清别人到底在说什么。相反，他们听的是自己期望别人说的东西。他们不能容忍对事件的多种诠释，因为他们常常只“看见”自己的诠释。在团队中，还不能熟练掌握探询技巧的人，往往花上几个小时为他们的观点辩解。最后，在沮丧和精疲力尽中，他们达成了某种形式的妥协，在这个妥协中没人成为赢家。或者，他们屈从于会议室里资历最高的人，权威赢得了胜利：“这个战略就这么定了，谢谢大家的意见。”结果，这个战略被证明远不如人意。

那么，当人们学会了如何反思、如何更开放地讨论以及坦率说出自己的假设，又会如何呢?正如你期望的，人们的谈话会更深入，关于策略的讨论总会考虑他们的心智模式：（例如）外界形势如何，顾客需求什么，竞争者将怎样行动，市场怎样发展以及何种技术将能生存。而且，谈话更自然地会有开放性并富于幽默。因此，对传统“命令与控制”等级体系中孕育出的典型的玩弄政治游戏的风气，心智模式修炼自然是一剂解药。人们学会以善意的自嘲来化解防卫心态。在第151页描述的劳资双方的深度汇谈中，工会成员跑出来给工厂的一位经理买了一个折梯。这位经理把梯子保存在他的办公室，同各位来访客人开玩笑说：“他们告诉我，我这辈子都停留在梯子顶端。”

情景规划和学习实验室

情景规划和学习实验室创造有利于心智模式修炼的条件和环境，属于基础设施创新，是这项修炼的前沿。其中情景规划最具影响力，近几年来已经逐渐普及和多样化。壳牌石油公司过去运用“非内省”（nonintrospective）式企业文化所发展出来的情景方法，鼓励人们向外看，用关于未来的想象故事来揭示人们对目前各种政治和商业影响力的观念假设。后来，这种方法逐渐包括了更多加强人与人之相互了解的能力培养。例如，壳牌公司前策划人员亚当·卡汉（AdamKahane）曾经修改了情景方法，用于南非政治领袖的研讨会。他发现，形形色色的参与者，甚至敌对的参与者，都可以放心地讨论最具争议的议题。通过描述可以预见的未来，他们对彼此隐性的观念和信念有了更进一步的了解。情景方法的这种运用，使情景设想变成了大家共享的“未来记忆”：人们预演自己对未来的看法时，其实也透露出对目前世界看法的异同。亚当·卡汉说：

“你可能会问，是什么使人们没有离开情绪紧张激烈的会场。保守分子和激进分子都一次次回来参加会议，因为他们感到他们学到了很多东西，而且以此为乐。情景规划的优点是，不需要投入资源。这和一般的谈判大不相同。但他们开始讨论没多久，就能发现大家有共同语言：一种理解世界的共同方法。情景规划过程一结束，上述共同语言就能使接下来的谈判更容易成功。”

心智模式修炼对学习实验室的设计同样十分重要。反思和探询练习列入学习实验室后，它便成为心智模式练习的基地。人们在这里可以“即时”（在他们处理某个问题的时候）培养谈论观念假设的能力。前后一致地讨论心态和信念问题，允许他人指出问题，听取别人评论意见时没有敌意并积极参与，更仔细地看清我们自己行为的动力根源，等等，这些能力都将随着实践演练而不断改善。特别是安排妥当和相互支撑的团队演练，会使成效更为显著。

参见第601页的“创建学习实验室”。

2.修炼心智模式你可以预期……

夏洛特·罗伯茨

这项修炼是变革的最高效杠杆。尽管初看起来，它像个纯粹的智力练习，与“真实世界”毫无关系，但这项修炼可能是五项修炼中最具实践意义的修炼。正如将这项修炼融入实践的团队所证明的那样，它能直接增强团队顺利进行变革的能力。

不幸的是，要从这里着手建立学习型组织也最困难，熟练掌握这项修炼需要持之以恒，或许是因为我们很少有人学会如何将反思和探询的技巧融入我们的思想、情感和日常行为中。开始练习这些技巧时，我们一些无意识的自动反应就会浮现出来。或许我们第一次看到我们通过自动反射式或不完全的思考，对自己和他人都做了些什么。甚至在对自己的心智模式有所察觉之后，我们仍然不知道该如何表现出不同的行为。

长期的共同演练

学习这些技巧的最有效方法就是直接深入到造成长期业务问题的心智模式根源。和同一团队举行定期讨论，可能需要进行几个月的时间。需要找到一个精通此项修炼的人协助团队进行最初的几次讨论。

准备应对强烈情绪

能理性地接受不同观点的人，有时却很难对付这项修炼所引发的情绪。当心智模式背后的各种设想被暴露后，就常常会被证明是有缺陷或不完全的。人们现在会明白为什么你干了一些“愚蠢”、“令人恼火”或非常“官僚”的事。你或许会很懊恼地发现（不幸的是，人人都如此）你的（或团队、组织的）行动是基于错误的数据资料或不完全的概念假设。在觉醒的一刻，复杂感情会纷至沓来：对你给予行动的缘由感到愤怒，对错误假设羞愧难当，对如何挑战别人举棋不定，不愿去谈论迄今仍“不可讨论”的问题，对如何继续推进工作感到困惑和茫然，以及害怕报复。

因为大多数管理团队在处理这种强烈情感时毫无经验，结果这些情绪任意膨胀，惊慌和不确定演变为反抗情绪和一种被出卖的感觉，而不是真诚的探询和学习。更糟糕的是，他们可能改变话题，否认这些情绪的存在，结果整个团体陷于瘫痪。这种情况会延续到心智模式问题被再次揭示出来，并得到大家的理解。或者用一种替代办法：安排时间，就被激起的情绪状况展开深度汇谈或技巧性商讨。

可能有帮助的练习包括第116页的“觉悟时刻”和第198页的“禁忌的话题”，同时还可参见第144页的“深度汇谈”和第177页的“技巧型商讨”。

把挫折作为新探询的源泉

即使以业务问题为导向，在修炼心智模式时团队仍然要花一番周折。有时候，团队感到一起沟通的能力还不足。有时候，成员需要时间反思，并建立一种安慰感。团队需要开发把握自身节奏的策略：知道何时停歇，何时重新开始，以及如何对付各种卡壳状态。

团队应该建立能顺利表达并探讨挫折与失败的氛围。如果有人感到，团体缺乏足够知识，无法对顾客需求状况形成恰当的心智模式，那他们就应用问题的方式，来发现不足之处：

我们对客户实际上了解多少?

我们感到真实，却没有足够数据证明的事有哪些?

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