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第六章 心智模式（第2页）

有哪些事实我们还不了解?我们的问题和值得思考的事是什么?

哪些事是不可知的?

可以设计什么有限的试验，来检验我们目前对客户的心智模式?

防止过度兴奋和随意的行动

团队突破自己加于自身的限制，并终于“看清”有关自己、工作或客户的各种事实真相后，就会倾向于立刻采取轰轰烈烈的行动。“不，我们的顾客不在乎价格!他们只关心即时交货!”他们仅仅是建立了另一种心智模式，在未经证实的情况下，它只会带来更多的盲目性。他们很可能匆忙地建立一个高速送货系统，而这时顾客真正关心的，却是货物破损和更好的包装。这时应当停下来，认真反思策略。在把新模式变成组织基础设施的标准组成部分之前，应该设计一些小型实验来进行测试。

你可以创造新的心智模式

心智模式可以是生成性的，你可以采取一种新的态度。设计太空计划的科学家（仍然为其成功提供能量），不得不预想各种可能发生的未来事件。他们要设想这项计划在旅行、创造环境的能力、科学研究和能源利用等方面将带来的改变，而这些改变目前还未完全发生。

只有把想象力与行动相结合，才能创造出新的、持久有效的心智模式。可以这样问自己：“假如有了关于顾客的更完善的心智模式，我们将会如何行事?”然后试着表现出这样的行为。过一段以后再看看，新世界观是否更符合现实。

3.推断之梯

里克·罗斯

我们生活在一个充满多未经检验的自创信念和观念的世界中。我们信奉这些信念是因为它们以结论为基础。这些结论是根据我们的所见和经历而推断出来的。下述心态会弱化我们获取自己真心渴望的结果的能力：

■我们相信的观念都是真理。

■真理显然易见。

■我们的信念都以真实的数据资料为基础。

■我们选择的资料是真实的数据资料。

例如：我站在主管经理们面前作一个演讲。他们看起来都十分投入和专心，但拉里除外，他坐在桌子的最后头，看起来不感兴趣，而且心不在焉。他把阴沉郁闷的眼光从我身上移开，用他的手掩着嘴巴。在我讲完之前，他什么也没问，最后插话了：“我想我们需要一份完整的报告。”在目前的公司文化里，这很典型地意味着：“我们继续下面的议题吧。”每个人开始翻材料，把笔记本搁在一旁。拉里显然认为我不称职。这真令人感到遗憾，因为这些观点正是他的部门需要的。既然我这样考虑，他永远也不会喜欢我的观点。很明显，拉里是个权力熏心的家伙。我回到我的座位后作出决定：我将不会在我的报告里包含任何对拉里有用的东西。他不会阅读我的材料，更糟糕的是，他会用这些材料和我作对。在公司里与这么有地位的人为敌，真是太倒霉了!

在我坐下的一瞬间，我已经爬上了克里斯·阿基里斯所谓的“推断之梯”——一种常见的不断进行抽象概括的思维路径，常常导致错误的信念：

■我从可观察到的资料开始：拉里评论的意图十分明显，几乎都可以用录像机再现……

■……我选择了拉里行为举止的一些细节：他的目光从我身上移开，并且很明显在打哈欠（我未注意到刚才他还在用心听）……

■……我自己作出了诠释，那是基于我的文化环境（拉里希望我就此结束）……

■……对拉里目前的状态，我迅速作出假设（他烦厌了）……

■……我得出结论，总体上，拉里认为我并不合格。事实上，我现在相信拉里（可能还有我认为与拉里同道的人）在用阴险方法反对我……

■……这样，当我爬上推断之梯的最高点时，我要反过来陷害拉里了。

这一切看起来合情合理，发生得如此之快以致我还未意识到自己已经作出了这样的推论。而且，我一步一步的推论过程发生在我的脑子里。别人能看见的部分是阶梯底部能被直接观察到的数据资料和我在顶部作出的决定，我花时间最多的其余部分则不可见、不可被质疑或讨论，并且极其抽象（这种阶梯上的跳跃有时称做“抽象跳跃”）。

以前我可能攀爬这种阶梯许多次了。我越是相信拉里是一个坏蛋，我越是会注意将来拉里的阴险举动。这种现象叫“反射环路”（reflexiveloop）：我们的信念会影响我们下次选择的数据资料。在拉里的脑海里也出现一个对应的反射环路：当他对我莫名其妙的敌意行为作出反应时，他可能也跳上了自己的推断之梯。在没有明显理由的情况下，我们之间很快就成为交恶的敌人。

拉里可能确实对我的演讲厌倦了，但也可能非常渴望阅读我的书面报告。他可能认为我不合格，也可能很害羞，也可能害怕使我尴尬。但更可能的是，他推断出我认为他并不合格。除非找到方法验证彼此的结论，否则我们不可能知道真相。

不幸的是，假设和推论尤其难以被验证。例如，假设我想查清拉里是否确实认为我不合格，我会把他拉到一旁问：“拉里，你认为我是一个白痴吗?”即使我能设法委婉地提出这个问题，我也无法相信他的回答。要是我的话，我会真诚回答他吗?不会，我会说他是个很棒的同事，但是私下里却因为他问了我这个问题，而对他评价更坏。

现在假设拉里、我还有其他三个人各自怀揣着未经证实的假设和信念，在一个高级管理团队里共事。当聚在一块处理具体问题时，我们就充满着不信任的气氛，还有沟通障碍和脆弱的互相妥协。这种情况下，假如我们的个人智商平均可以达到140，我们团队的智商平均分则只能达到85。

推断之梯说明，为什么大多数人通常不记得自己内心深处的态度是从何而来的。经过多年的跳跃推断后，你已经不记得最初的数据资料了。有时候我发现自己争辩说“共和党如何如何”，有的人会问我为什么这么认为，我会直接回答：“我不知道，但是我多年来就是这么认为的。”同时，其他人也会说“民主党如何如何”，他们也一样说不出原因来。相反，他们可能会翻出以往的观念假设的陈词滥调。不久，我们就开始把长期的假设观念当成数据资料（“好，我知道共和党因为如何如何，才会如此这般”），但我们已经脱离原始数据资料，隔着好几层了。

利用推断之梯

活在这个世界上，你不可能不对事情添加意义或作出推论。如果那样就变成没有效率和乏味的生活方式了。但通过反思和推断之梯，你能改善自己的沟通效果。可以运用以下三种方式：

■更清晰地意识到自己的思考和推理过程（反思）；

■让别人更清晰地看到你的思考和推理过程（宣扬）；

■探究别人的思考和推理过程（探询）。

一旦拉里和我理解了“推断之梯”的概念，就能用一种安全的方式来阻止谈话进程的负面趋势，并问下面几个问题：

■推断陈述背后的可观察的数据资料是什么?

■每个人都同意那些数据吗?

■你能否把你的推论过程演示一下?

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