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第四章 打破脚本（第2页）

?需要激活供氧设备时，拉下氧气面罩，罩在口鼻处，前5分钟的供氧服务需投币25美分，之后每5分钟续投10美分。不设找币哟！

?如果您在日常生活中会遇到用得上救生衣的情况，那就把救生衣带回家吧。

?先戴好自己的面罩，再为孩子戴上面罩。如果您是带着几个孩子同行，那就先给发展潜力较大或是比较能让你省心的孩子戴面罩吧。

这些俏皮话能够打造出峰值体验，因为它们打破了那些稀疏平常而单调乏味的安全播报脚本。但是，这些俏皮话价值几何呢？是否有任何的经济效益呢？西南航空公司的数据分析团队负责从消费者数据中寻找有用的信息，本书的作者之一奇普在与这支团队的一次研讨会上提问：“顾客在听到一则有趣的飞机安全须知播报后，会多乘坐几次你们的航班？”

屋子里一阵寂静。大家从来没有考虑过这个问题，但是他们知道，他们是有答案的，因为他们拥有准确的数据。与许多公司一样，西南航空公司也痴迷于搜集大量的消费者数据；但与绝大多数公司不同的是，西南航空公司会根据这些数据制定重大决策。比如，数据分析团队曾经发现，乘客可以宽容短时间的航班延误，但是超过25分钟或30分钟之后，他们在未来选择西南航空航班的概率就会变小。因此，西南航空公司的高管们评估了额外购买两架波音737作为备用飞机的选项，考虑用这两架飞机在其他飞机出现故障时做候补使用。这笔投资虽然不能根除航班晚点的问题，但可以减轻问题的严重性。要问总体价值多少？每架飞机5000万~7000万美元，两架加起来大约有1.2亿美元。

这个关于安全须知的问题引起了包括弗兰克·图利、凯蒂·博因顿，以及迈克尔·奥弗利在内的数据分析团队的兴趣，他们一头扎进了乘客数据的分析之中。根据公司的调查，大约在每70名乘客中，会有一人主动告诉别人，他们听到了一条有趣的安全须知。根据这些调查，数据分析团队将乘坐同一架飞机的乘客找了出来，因为这些人都听到了同样的安全须知。

尤其让数据分析团队感兴趣的是那些每年乘坐一次以上西南航空公司飞机的乘客的习惯。让我们把这些人暂时称为“忠实乘客”。（其他乘客的乘机频率太低，很难检测出他们乘机习惯的变化。）数据分析的结果是这样的：相比于没有听到有趣的飞机安全须知的忠实乘客，听到有趣的安全须知的忠实乘客每人会在翌年多乘坐半次航班。（当然，这只是个平均数，不带降落伞是很难乘坐半次航班的。）

这额外的半次航班的价值是多少呢？根据数据分析小组的计算，如果西南航空公司能够将乘客听到有趣飞行安全须知的次数提升一倍，那么就能为公司带来超过1.4亿美元的利润！这个数字超出了两架波音737的成本。但是，这只是每年的利润，也就是说，只要让“机上喜剧表演”多维持一年，你就能赚取相当于两架喷气式飞机的额外利润。只需让你的机组成员多讲几个笑话，就能达到这样的效果。由于这项投资完全不涉及实际的资金投入，因此，这样的资金回报率着实惊人。（你甚至不需要对机组人员进行专门培训，只需循环播放录音或是分发带有笑点的文字稿就行了。）就如我们在PretAManger的例子中看到的一样，美好的惊喜中总是蕴含着丰富的价值。

连续创业者斯科特·贝克认为，制造巧妙的惊喜是零售业中的一个基本法则。在百事达、波士顿鸡肉餐饮及爱因斯坦兄弟贝果店这三家大型零售连锁店担任领导者的贝克表示，想要发展一家连锁店，秘诀就在于“减少消极变量，增加积极变量”。所谓减少消极变量，就是要避免商店的经营方式出现变化，挫伤消费者的体验。如果一家爱因斯坦兄弟贝果店的贝果烘烤得恰到好处，但另一家店在一半时间里都会将贝果烤焦的话，这就是个消极变量。要想处理这个问题，店主就要设立确保每次都能将贝果烤得恰到好处的体系。

然而，贝克认为，在接待消费者时剔除“变量”因素的做法是错误的。当然，需要针对服务的水准设立一条底线：员工们应当礼貌待人，也应与顾客积极对视。可是，不同消费者的所想和所需却存在很大的不同。有的人心情大好，有的人却强忍泪水。要想增加积极变量，就要将人性和随机性带入体系之中。这就意味着要赋予员工打破脚本的权利。

这个理念不仅对员工适用，对于父母也同样适用。在家庭生活中，我们往往会一心忙着“将消极变量减少到最小”——按时送孩子上学，处理繁忙的家务事，不让兄弟姐妹间的口角发展成轩然大波。但是，在增加日常生活中的积极变量这个问题上，我们是否投入了足够的精力呢？

比如，在为这本书做研究期间，我们会定期与不同的人群进行沟通，看看他们是否觉得本书中的理念有实际意义。我们将其中最受欢迎的一个练习命名为“惊喜星期六”，练习的流程非常简单：打破大家习以为常的星期六脚本。

人们好像非常享受这个练习。两位贫穷的室友一起攒钱去环绕着嶙峋岩石的科罗拉多著名的红石露天剧场观光。一位浪漫的丈夫在星期六的晚上为妻子安排了一次圣安东尼奥河滨步道上的野餐。一位女士让女儿来策划星期六的日程，当女儿拿出一个按小时周密规划的条理分明的计划时，她大呼吃惊。（这位女士说：“我是一位工程师，因此简直心花怒放！”）

“惊喜星期六”活动衍生出了一个个短暂的决定性时刻。仅仅靠打破常规，我们就能创造出更多的峰值体验。

非常规会议：让员工走出去寻找创意

峰值体验能为我们的生活增光添彩。这些体验让高中毕业典礼更有意义（“人性的审判”），让乘机体验更加有趣（西南航空公司），也为孩子们增添了快乐（乔西的假期）。如此说来，这些体验是随时可以起作用的，也就是说，这些体验能够发生在任何时间，也具有持久的效力。但是不要忘了，峰值体验也能被用来作为转变的标志（如婚礼和毕业典礼）。领导变革的高管们应该特意打造峰值体验，以此作为“老方法”和“新路子”之间的分界线。说到底，转变的核心，就是对打破脚本的需求。

2008年，美国威富集团的首席执行官让副战略官斯蒂芬·达尔引导一场让公司更富创新精神的活动。达尔和他刚刚雇用的新同事余松佳一起牵头开展这个创新项目，两个人准备了一份见解深刻且数据丰富的PPT演示文稿，以此来阐释他们的构想。两个人之前都有顾问工作的背景，他们不断地在文件中添加妙语巧思，最后，PPT累积到了120页之多。

之后，距离两人在整个公司展示活动计划还有两个月的时候，达尔对这种方法失去了信心，决定换一种方法。他意识到，如果想要成功，就必须打破脚本。

威富集团的情况很复杂。你或许不认识这家公司的名字，但这家公司的投资组合中包括了威格（Wrangler）、LeeJeans（一个牛仔裤品牌）、范斯（Vans）、诺帝卡（Nautica）、杰斯伯（JanSport）、添伯岚（Timberland）及北面（TheNorthFace）等知名的时尚品牌。一般来说，这些品牌都有自主运作的权力，而作为控股公司的威富集团则一直在幕后提供资金和后勤方面的支持。然而，2008年的经济危机出现后，威富集团遇到了瓶颈，公司的高层管理人员也开始重新考虑是否要以松散的品牌联盟形式继续经营。

举例来说，北面和杰斯伯有许多相同之处：两家公司都专注于做户外产品，就连背包这样的主打产品也趋同。在加利福尼亚州的圣利安卓，两家公司的团队共用一间办公室，中间只用一面与办公间一样高的墙壁隔开。但是，根据余松佳的理解，“这道墙就像分界线一样。两家公司的员工不会相互交谈，也不愿意彼此共享信息。即便如此，他们仍然选择和相同的几家供应商做生意，制作出来的产品也大同小异。但是，他们就是不愿意互通创意”。

这些品牌不仅是彼此独立的，简直是彼此隔离的。他们太依赖于“买手”们心血来潮的想法了，而这些买手就是时尚产业中负责预测消费者喜好的人。余松佳说：“很多人都有这样的心态，‘好吧，消费者并不知道他们三年后想要穿什么样的服饰，那就让我来告诉他们应该穿什么吧’。”

对买手如此信赖，会磨平品牌学习与钻研的冲动。这些品牌不再努力接近消费者，不再为了与竞争者的比拼而绞尽脑汁，也不再继续寻找新的合作伙伴——从根本上来说，这就是达尔和余松佳想要改变的企业文化上的停滞。他们希望这些品牌能够相互学习，更重要的是，他们希望这些品牌能够走出去，从广大世界中汲取营养。

达尔决定淘汰这份120页的PPT，和余松佳一起从头开始。他们意识到，他们的目的不是让同事们理解什么，而是让他们有所感悟。而这个目标，必须要在预计于2010年9月在洛杉矶举行的领导会议上实现。

达尔表示：“我们决定，有关会议的一切都要改变。你想问标准的领导会议是什么样的？好吧，走进会场，你会看到一间低顶的会议室，圆桌旁摆着那种让人坐上去不舒服的千篇一律的金属椅子。然后，几乎清一色的是公司内部人员的演讲者接连上场，发表让人昏昏欲睡的讲话……这就是标准的领导会议。”

达尔设计了一个打破会议脚本的计划。企业文化的变革既艰难又缓慢，要想有机会实现变革，会议形式就必须出人意料。

大约150名同事来到了位于洛杉矶的会议大厅，他们发现，会场里没有桌子和椅子，只有足够容纳150人的沙发。威富集团的首席执行官埃里克·怀斯曼站起身来，拉开了会议的序幕。达尔说：“每个人都做好了安安稳稳地坐着听完30分钟开幕演讲的准备。”但是，意想不到的事情发生了。怀斯曼宣布，在这为期两天的会议上，大家都要“出去寻找新创意”。

不到5分钟，大家就都走出了门外，踏上了开往各处的巴士。其中一队参加了一场美学工作室的活动，专业人士为每个人化好妆，帮助他们选好衣服，然后指导他们进行摆拍；另一队与一群街头涂鸦艺术家在洛杉矶内城的一幢建筑物上进行涂鸦喷绘（这是合法的）；其他人有的在马里布海滩学习冲浪，有的练习即兴喜剧表演，有的则与名厨沃尔夫冈·帕克一同烹饪了一顿大餐。

余松佳说：“绝大多数的公司都会让人们去思考PPT展示的内容，希望他们能有所感触，然后做出改变。但是说实话，绝大多数的PPT都无法调动丰富的感情——而我们则决定来个逆转。我们先让人们全身心地参与一些积极的活动，这将会带动更多情感上的反应，好让他们有所感触。这样一来，他们就能去思考自己所学到的东西了。”

在这次为期两天的领导会议上，达尔和余松佳取得了意义深远的成果：从本质上来说，他们让公司的新战略变得更加震撼人心。想要创新，第一步就是跨出办公室。心情愉悦并不是坏事！这不仅能刺激你，还能挑战你的极限，为你注入活力。

这次体验让人们对公司关于创新的新策略充满了期待，回到家后，参会者们开始将“到外面去”这条理念发扬光大。全球领先的背包制造商杰斯伯的总裁史蒂夫·穆恩表示：“我们一直以来都将自己定位为一家‘搬运东西’的品牌，着眼于为那些把东西从A处搬到B处的消费者提供方便。”但是，使用杰斯伯背包的人中不仅有通勤族和学生，还有像登山运动员和流浪汉这些更加“极端”的例子。通过观察人们对背包的使用方法，杰斯伯意识到人们并不仅仅是在携带背包，也会从包中拿出东西，以及在咖啡厅、巴士或是图书馆这样的“第三空间”使用背包。未来的背包会不会成为一种便携式书桌，内置各种设备的接口，还带着一条随时可以在星巴克插入墙壁插座的电线呢？

威格公司的一支团队与几位结构工程师会面讨论悬臂设计这个主题。所谓悬臂，就是一种只有一端锚定的结构。想一想跳水板或是阳台，这样的结构只有一端牢牢固定，而另一端则仿佛在没有支撑的情况下悬吊着。许多桥梁和建筑都使用了类似的结构。

悬臂设计可以轻松地支撑和抬升笨重而庞大的建筑物。威格团队灵光一闪：我们也可以优雅地抬升臀部！就这样，威格翘臀牛仔裤系列诞生了。之后，威富的另一个叫作露西（Lucy）的品牌也将这个理念融入自家，这个例子，很好地体现了达尔和余松佳渴望在威富旗下各品牌之间所看到的“相互学习”。

在落户洛杉矶的6年中，威富集团的收益从70亿美元上升至130亿美元，其中绝大多数的收益上涨并不是依靠并购，而是由组织内增长带来的。现在的威富集团拥有一条被达尔估值为16亿美元的创新产品渠道，正在进行即将上架的零售产品的设计和测试。打造和孵化这些产品的企业文化，已然认识到了去外面寻找创意和灵感的重要性。

而威富企业文化变革中的决定性时刻，就是在洛杉矶举办的那场领导会议。无论是会议沙发、接送大巴，还是创意之旅活动，这场会议的设计宗旨，都在于奉上“战略上的惊喜”。

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