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第八章 前沿领域（第3页）

在1982年的分离协议使贝尔系统解体之前，AT&T有一个持续了50多年的目标，就是为美国提供统一的电话服务。贝尔系统中的许多人都认真对待企业这一根本目标。这一目标也让数百万人的工作协同整合在一起。

今天，AT&T的规模大约只有解体前的13。它现在的理想是把全世界的人都联系起来，这在公司内部同样激发着人们强烈的热情。然而，无论每个人如何奉献，多么能干，仅凭着一个全球的信念要把全世界32.5万员工联合起来，都是不够的。如果真的要创建一个实实在在的跨国公司社群，就需要在各个层面有建立基础设施的机制。

在20世纪80年代后期，我们看到了这一点。当时AT&T权力下放到各个事业部，以便使决策能更贴近客户需求。为了更清楚地了解公司的成本状况，我们建立了内部结算流程。传统的服务部门，如信息系统、人力资源和建筑服务，必须把自己的服务推销给公司不同的事业部门。

不久，我们就发现这种方法带来了新问题：它产生了一种离心作用。因为新的人际关系和沟通渠道，包括对内部交换成本的新核算方案，使员工接近了各自的公司内部或外部客户群，但却慢慢偏离了以前对管理团队或支持团队同事的忠诚，而后者曾是企业的黏合剂。公司内部的员工开始感到有一种分崩离析的倾向。不同层次的管理者们都开始寻求一种方案，以便能在未来再把AT&T凝聚起来。

我们知道，随着公司在全球更大范围的拓展，公司的凝聚力就越发难以维持。今天，如果AT&T在新泽西的一个事业部把部分工作职位从俄克拉何马转移到印第安纳，无论是公司内部或者外部的人，都不会认为其中有国家或文化的差异。在俄克拉何马的经理也许会不高兴，但他不会把这件事看做是以俄克拉何马人为代价去刻意讨好印第安纳人。但是假如几年以后，公司可能作出一个类似的调整，这次是一个日本事业部决定裁减员工，而把职位转移到印度去，那么AT&T公司内外的人们会如何看待这个决定呢?当参与这个决策的日本经理晚上回家的时候，将如何对朋友和家人讲清楚呢?这样的决策是不是增大了组织的离心力呢?

一个全球企业要克服上述挑战，就必须形成一种全球范围的集体认同感。这样，不同地区的各自利益要服从整个全球社群的利益。应当建立起能使整个大社群受益的机制。以下三个机制在我看来是非常重要的：自由择业（freeagency）、工作稳定（employmentstability）和社群界限（munityboundaries）。

创新1：允许自由择业

如果AT&T的员工很难在公司内部找到有意义的工作机会，那也就没有理由期望，通过权力下放给社群成员，就会使他们为AT&T的客户服务充满责任感。自由选择工作的政策就是基于这点提出的。简而言之，员工总是可以在整个全球公司的任何地方寻找并获得职位，而不必担心本地公司的歧视行为。员工不是把工作精力奉献给一个事业部，而是整个企业。毕竟，整个企业具有更大的规模和更广泛的资源，能给员工更多的回报。

这种政策实施之后，每个事业部都有更大的自主权，形成多样的地方文化和领导风格。如果他们创造了一个有吸引力的环境，就能吸引更多高质量的人才。公司领导的角色就从一个指挥者或控制者，转变为一个市场规则的制定者和顾问。高层经理可能会告诉一个地方事业单位的领导：“当然，你可以采取这个策略，但是这有可能使你们的最优秀人才跑到其他部门去。”AT&T的中央管理层并不决定各个事业单位的吸引力和特色，那是由员工选择工作地点而形成的。事实上，就如同公民投票一样，员工投票支持或反对地方领导，而不必对整个AT&T公司进行投票表决。

甚至在具体政策形成之前，许多组织都非正式地尝试了“自由选择”并取得了效果。当我还是一个地方销售分部经理时，就掌握了一种规律：如果我以110%的努力来培养和开发本部门员工的能力，他们就会以120%的努力来回报顾客。即使有时我会因为员工寻求更好的机会而失去他们，但我的事业部也有收获。因为大家都知道这样可以促进他们事业的发展，会有更多高水平的员工排队等候加入我们部门。

创新2：实现工作稳定

致力于公司社群建设，需要同时考虑员工的权利和义务，包括某种形式的工作稳定性。许多人反对权利的概念，尤其是在有些地方，员工声称无论他们的贡献有多大，都有权获得终身雇佣。但是权利只不过是作为成员应当享受的利益。如果没有一种机制来建立和保护成员的权利，就不可能有社群。这就是为什么某个地方的机构精简员工，就会使整个社群付出沉重代价：如果AT&T社群的成员生活在失业的恐惧之中，那么AT&T成员身份就是没有价值的，整个社群都会发现更难以吸引和留住高质量的人才。

在讨论这个问题时，有些经理会认为：“也许我们的责任并不是提供终身雇佣制，而是提供就业能力。我们能帮助员工学会推销自我的技巧，所以，即使他们离开了，仍然会觉得与我们共事的这段时间是很有价值的。”

但是，如果你的公司能从外面的劳务市场获得某种技能（通过雇人或花钱培训），那么你的竞争者同样可以轻易获得这种技能。为了获得竞争优势，公司必须掌握属于自己的、其他公司无法学到的独特技能。员工只有在确信自己的投入能得到长远回报时，才会学习“如何在AT&T公司做事”。如果有人告诉他们“明天早上你可能要下岗”，那他们会花时间学习能够到外面市场上谋生的技能，会追求一个诸如MBA的学位，或如何丰富个人简历，而不会全心全意为公司社群作出奉献。但非常不幸的是，最近流行的缩减规模以及企业再造等趋势却在告诉员工，如果他们效忠于某个公司，并为公司的特色投入学习，并非明智之举。

创新3：明确社群界限

在AT&T，我们发现整个社群的品质取决于是否有意识地关注社群的界限，这是个授予或剥夺新成员资格的过程，也是整个社群范围形成并维持成员标准的过程。比如，我们定期进行整个组织的用人编制控制。这有两个目标：第一，它确保新的工作职位能保证AT&T内部现有员工的稳定，使现有社群成员的身份更有价值。当公司一些新业务增长时，新的工作机会首先补充给因旧的业务紧缩规模而丢失工作岗位的员工。

第二，用人控制可能使某个地区雇用的员工，更可能成为对整个公司社群的潜在价值源泉。由于把社群界限提到整个社群的成员资格的角度，公司进行的用人控制对于个别部门来说可能会增加局部成本。但是，由于明确关注新成员标准，关注未来成员是否达到标准，用人控制使整个公司社群受益良多。进行用人控制也使组织更容易达到工作的稳定性。

资源链：保证AT&T社群连贯性的工具

我们在1991年开始意识到AT&T需要更有效地开发战略资源。毋庸置疑，我们需从公司基础设施上探索一些根本性的机制来提高社群成员的稳定性和价值感。因此，我们建立了资源链，是类似职业介绍所的一个内部机构。我们在整个公司范围临时抽调全职的员工。当有人因为某地机构精简（或个人技能不再适用）而离开岗位时，他们就可以加入内部资源链。作为资源链的成员，他们以临时身份加入其他事业部。一些人离开资源链找到其他长久的职位，另一些人就好像加入了一个临时职业介绍所一样，在找到工作之前一直留在资源链。这个机构形成了跨越部门界限的人际关系网，就如同公司的神经网络一样，它增强了AT&T社群的凝聚力和连贯性，给人们提供了更宽的视角来了解AT&T的人才资源、需求和机会。

每个组织都有其内部劳务市场，只不过有不同程度的市场缺陷。资源链通过减少员工在AT&T社群内部流动的壁垒，而提高了市场的效率。理想的情况是，员工在部门之间的流动应当比往公司以外流动更容易。这个原理与自由选择职业的政策有一定的相似性：职工在公司内部得到越多的信息和职位选择机会，对工作投入就越大。

资源链同时也是提高社群持续学习能力的机制。员工在公司的流动实际上也是公司存储有关公司本身信息的途径，可以了解哪些事业部在市场上很成功，哪些正在衰败。在一定程度上是因为资源链的原因，员工现在在公司社群内部有了更多的选择机会，他们很容易就能转到其他部门。当流动现象特别集中时，就对单位和公司领导发出警示：这个事业部是否领导不力?社群对于该单位的要求是否不切实际?这样，社群就可以决定是否降低近期财务目标预算，帮助该单位渡过难关，或对单位成员提供额外的生活救济。如果社群决定放弃该单位，任由其自生自灭，资源链还能确保在公司采取坚定行动时，员工也不会为未来发愁。

最初，资源链被有些人视为是暂时无用武之地的人的避风港。但现在，它越来越被视为珍贵的社群财富。它的员工是AT&T的专职成员，而不是临时性的。我们正在探索AT&T与外部人才市场接轨的可行性，那样，员工可以先到其他公司工作，并把这种外部世界的经历带回到我们的社群。

我们不断把资源链与外面的职业介绍机构进行比较，它们在许多关键的绩效指标上非常相似，都是为了充分利用资源，并取得客户满意。非常有趣的是，资源链自己本身已经变成一个有吸引力的工作环境，大家把它看成职业阶梯，而不是临时客栈。

5.社群建设的工作原则

朱厄妮塔·布朗，布莱恩·史密斯，戴维·艾萨克

下面是我们所了解的、能够凝聚人心和激发员工集体协作的技巧。我们认为，这些技巧在那些刻板的变革专家或外部顾问看来并不很适用，但可能更适用于那些“希望在一个更像社群的地方工作”的人。

■关注实际工作：成功的社群发展工作往往要从现实生活的挑战入手。当社群的治安状况恶化时，我们就开展邻里互助，防止犯罪活动；当满街都是垃圾的时候，我们就发起卫生清洁运动。

同样，在企业里，要避免只是抽象地强调建立社群，应该注意人们眼前关心的事，比如：“我们被文件淹没了；我们无法承受工作负担；我们的沟通系统很不正常；我们需要培训，以提高工作质量。”大家后来会慢慢关心更广泛的领域。

■简单明了：你或其他人采取哪些具体行动使企业和个人同时受益?一般来说，最简单、最有效的方法，就是采取涉及企业具体问题、同时又触及员工心灵和精神的行动，如非正式的聚会或庆祝活动。

■行动起来：通过实践来学习是社群发展的重要策略。大胆尝试，看看结果与预期的差异；一步一步地积累，使学习收获、兴奋度和自信心都随之增长。

参见“学习之轮”，第62页。

■乐观处世：把半杯水看成半满而不是半空。一位社群培育者说：“从良好的初衷出发，期待更好的结果，取得重大的成果。”即使是在问题成堆的组织里，也要关注组织中现有的、最优秀、最有生气的力量，让与这些力量有联系的人参与进来。在那些几乎无可救药的组织中寻找优点和健康的成分，然后从那里开始。例如，在一个大型组织里，有些人可能已在从事优质的客户服务，或改善文件传递流程的工作。那么你从中能学到什么?你如何进一步传播这种精神？

■寻找凝聚力：当你和员工谈话的时候，不仅要试着找到你们的分歧所在，也要找到能拉近你们的共同点。发现大家都关心的话题，聚拢大家，运用深度汇谈方法，找到解决问题的方案。用聚餐或家庭聚会等各种方式。先通过小组讨论来确定问题是什么；大家都做了哪些尝试，哪些方法奏效，哪些效果不明显。你只需要安排好晚餐，最重要的是就问题症结展开谈话交流。

参见“自助晚餐”，第566页。

■大家有准备的时候再开始：在社群发展中把握时机是最重要的，最好等到你感觉大家已经有了思想准备时再开始。例如，一些经理感到疑惑的是，为什么听到那么多的抱怨和牢骚，而正面建议却很少。他们自然而然地会质问下属：“难道你们就没有愿景吗?”但是当员工有了被伤害的感觉之后，这样的评论只会阻碍急需的集体治疗的流程。在这个问题上谨慎一些可能会更有效，尽你所能帮助员工减轻眼前的伤痛。同时鼓励大家把注意力集中到美好的希望上，当大家的苦衷得到重视时，追求更大的愿景的念头就自然会在他们心中显现。

■设计社群发展的空间：组织该如何设计社群发展的物理空间呢?也许你会设计一个中央广场之类的场所，让人们来这里喝咖啡和聊天。水冷器也许不再是禁地。在某个工厂，职工们推出了自己的“蓝屋”，实际是把以前位于工厂厂房中央的储藏室改做大家的“活动室”，需要进行集体思考的时候大家就到这里来。

参见“设计适合学习型组织的工作环境”，第267页。

■找到和培养“星星之火”：结缕草原产于亚洲，常被用做培育草坪。先把一簇簇的草分散种植在相距较远的各处，浇水和施肥，这些分散的草簇最后却能彼此连成一片，形成覆盖整个草坪的一块大草皮。在组织中的“结缕草”就是和你有同样热情的人，他们是星星之火，也是组织中知道如何“让事情发生”的非正式的领导者。无论他们在哪里，尽可能找到并支持他们。最后，当这些人形成一定规模的时候，你会感到整个企业氛围的转变。

■学会如何主持好聚会：每一个社群建设者都应当掌握主持优秀交谈对话及设计聚会的基本技巧。这些技巧可能与传统的组织机构会议有效管理技巧大相径庭。首先要找一个让大家感到放松的会议地点，尽量不要选正式的会议室。因为这往往使人联想到沉闷乏味的氛围。围坐在圆桌周围，或者更好的办法是营造一种客厅的氛围，大家能比较随便又很舒服地坐下来；尽量保证经常有吃的喝的来补充身体，并且不时停下来开开玩笑。

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